21世紀(jì)學(xué)習(xí)型組織：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理藝術(shù)

    第一章 什么是學(xué)習(xí)型組織
   一、學(xué)習(xí)型組織的問(wèn)世——企業(yè)成長(zhǎng)生態(tài)學(xué)
   （一）組織的變化：成長(zhǎng)的瓶頸
   （二）工作的變化：80:20=復(fù)雜:簡(jiǎn)單
   （三）學(xué)習(xí)的變化：不進(jìn)則退
   二、什么是學(xué)習(xí)型組織——“從用人干工作轉(zhuǎn)變到用工作育人”
   （一）學(xué)習(xí)型組織的共同點(diǎn)
   （二）學(xué)習(xí)型組織的定義
   （三）學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)
   第二章 怎樣設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)型組織
   一、學(xué)習(xí)型組織的六個(gè)準(zhǔn)則
   （一）創(chuàng)造不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)——管理者是教練
   （二）促進(jìn)探討和對(duì)話——交換知識(shí)
   （三）鼓勵(lì)共同合作和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)——系統(tǒng)能力
   （四）建立學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)——“聯(lián)機(jī)處理”
   （五）促使成員邁向共同愿景——“啟發(fā)因子”
   （六）使組織和環(huán)境相結(jié)合——依存共生
   二、非學(xué)習(xí)型組織——大學(xué)與企業(yè)的界限
   三、學(xué)習(xí)型組織的意義
   第三章 學(xué)習(xí)型組織的基礎(chǔ)——增強(qiáng)持續(xù)學(xué)習(xí)的能力
   一、學(xué)習(xí)的新觀點(diǎn)
   二、持續(xù)性學(xué)習(xí)模型——行為和反省
   三、學(xué)習(xí)的步驟
   ［例一］鼓勵(lì)“目標(biāo)支援型學(xué)習(xí)”的事例
   ［例二］改變了企業(yè)文化的美國(guó)電話電報(bào)公司
   四、創(chuàng)造學(xué)習(xí)型環(huán)境
   第四章 正規(guī)學(xué)習(xí)和非正規(guī)學(xué)習(xí)
   一、兩種戰(zhàn)略
   （一）非正規(guī)的“按照目標(biāo)學(xué)習(xí)”——埃克森研究和工程公司
   （二）持續(xù)學(xué)習(xí)中心——宏利財(cái)務(wù)公司
   二、“學(xué)習(xí)”的學(xué)習(xí)
   （一）不讓學(xué)習(xí)力生銹
   （二）學(xué)習(xí)美國(guó)電話電報(bào)公司的經(jīng)驗(yàn)
   三、適時(shí)培訓(xùn)和“臺(tái)式學(xué)習(xí)”
   第五章 怎樣實(shí)現(xiàn)共同學(xué)習(xí)
   一、促進(jìn)探討和對(duì)話
   二、高業(yè)績(jī)團(tuán)隊(duì)的對(duì)話——空運(yùn)警戒、管制系統(tǒng)的研究
   迦南行動(dòng)
   烏魯克行動(dòng)
   阿拉貢行動(dòng)
   三、對(duì)話模型
   第六章 學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵——團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)
   一、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)：團(tuán)隊(duì)智慧＞個(gè)人智慧
   二、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)
   （一）Petroco公司
   （二）布魯斯特公司
   三、學(xué)習(xí)的桑件——妨礙和促進(jìn)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的因素
   （一）團(tuán)隊(duì)方面的原因
   （二）組織方面的條件
   四、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)模型
   五、對(duì)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的評(píng)價(jià)
   （一）組織條件和團(tuán)隊(duì)條件
   （二）學(xué)習(xí)過(guò)程
   （三）學(xué)習(xí)的取得與變化
   六、改變組織學(xué)習(xí)的條件
   七、改變團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的條件
   八、在團(tuán)隊(duì)中共享學(xué)習(xí)
   第七章 學(xué)習(xí)型組織的工具——行為技術(shù)
   一“菜譜”法
   二、三大行為技術(shù)
   （一）行為研究
   （二）行為反省學(xué)習(xí)
   （三）行為科學(xué)
   三、行為技術(shù)的核心——學(xué)習(xí)和行動(dòng)相結(jié)合
   （一）運(yùn)用行為實(shí)驗(yàn)，解決問(wèn)題，進(jìn)行學(xué)習(xí)
   （二）通過(guò)團(tuán)隊(duì)和網(wǎng)絡(luò)，共同性地作業(yè)、學(xué)習(xí)
   （三）向個(gè)人和組織認(rèn)為當(dāng)然的期待挑戰(zhàn)
   （四）運(yùn)用多角度式的新的遠(yuǎn)景，導(dǎo)出更好的解決方案
   （五）向大家提供用于學(xué)習(xí)和改革的新工具
   （六）改革整個(gè)制度的各個(gè)方面
   第八章 組織學(xué)習(xí)的實(shí)踐
   一、梅耶的模型
   二、學(xué)習(xí)的曲線
   三、價(jià)值的共享
   四、文化、結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略和剩余資源
   五、文化和結(jié)構(gòu)是精神模式
   六、戰(zhàn)略和剩余資源與學(xué)習(xí)型組織
   七、共同探索愿景
   八、組織學(xué)習(xí)的特點(diǎn)
   第九章 學(xué)習(xí)型組織四個(gè)方面的再設(shè)計(jì)
   一、全面質(zhì)量管理
   （一）馬爾科姆·波德里奇獎(jiǎng)
   （二）全面質(zhì)量管理和學(xué)習(xí)型組織
   （三）全面質(zhì)量管理的局限性
   二、練習(xí)性比賽——“做出成績(jī)來(lái)”：通用電氣公司的獨(dú)特項(xiàng)目
   （一）“做出成績(jī)來(lái)”的采用過(guò)程
   （二）“做出成績(jī)來(lái)”的局限性
   三、技術(shù)未來(lái)化——保羅·小舒曼的案例
   （一）來(lái)自設(shè)計(jì)的創(chuàng)新
   （二）技術(shù)未來(lái)的局限性
   四、全球化——華浦爾公司的案例
   （一）華浦爾公司的道路
   （二）全球化的局限性
   （三）實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)型組織
   第十章 學(xué)習(xí)型組織與文化
   一、“調(diào)動(dòng)積極性”——不調(diào)動(dòng)積極性是剝奪了別人的權(quán)力
   二、改造深層結(jié)構(gòu)和文化
   三、犯錯(cuò)誤
   四、向有權(quán)力的人挑戰(zhàn)
   五、從中層建立起信任
   六、“調(diào)動(dòng)積極性”的結(jié)果——約翰遜比爾食品公司的故事
   第十一章 家庭和組織共享——學(xué)習(xí)型組織不是一個(gè)孤立體
   一、尋找工作和家庭的平衡點(diǎn)
   二、管理者的重要角色