21世紀(jì)學(xué)習(xí)型組織：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理藝術(shù)

    第一章 什么是學(xué)習(xí)型組織
   一、學(xué)習(xí)型組織的問世——企業(yè)成長生態(tài)學(xué)
   （一）組織的變化：成長的瓶頸
   （二）工作的變化：80:20=復(fù)雜:簡單
   （三）學(xué)習(xí)的變化：不進(jìn)則退
   二、什么是學(xué)習(xí)型組織——“從用人干工作轉(zhuǎn)變到用工作育人”
   （一）學(xué)習(xí)型組織的共同點(diǎn)
   （二）學(xué)習(xí)型組織的定義
   （三）學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)
   第二章 怎樣設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)型組織
   一、學(xué)習(xí)型組織的六個(gè)準(zhǔn)則
   （一）創(chuàng)造不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會——管理者是教練
   （二）促進(jìn)探討和對話——交換知識
   （三）鼓勵(lì)共同合作和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)——系統(tǒng)能力
   （四）建立學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)——“聯(lián)機(jī)處理”
   （五）促使成員邁向共同愿景——“啟發(fā)因子”
   （六）使組織和環(huán)境相結(jié)合——依存共生
   二、非學(xué)習(xí)型組織——大學(xué)與企業(yè)的界限
   三、學(xué)習(xí)型組織的意義
   第三章 學(xué)習(xí)型組織的基礎(chǔ)——增強(qiáng)持續(xù)學(xué)習(xí)的能力
   一、學(xué)習(xí)的新觀點(diǎn)
   二、持續(xù)性學(xué)習(xí)模型——行為和反省
   三、學(xué)習(xí)的步驟
   ［例一］鼓勵(lì)“目標(biāo)支援型學(xué)習(xí)”的事例
   ［例二］改變了企業(yè)文化的美國電話電報(bào)公司
   四、創(chuàng)造學(xué)習(xí)型環(huán)境
   第四章 正規(guī)學(xué)習(xí)和非正規(guī)學(xué)習(xí)
   一、兩種戰(zhàn)略
   （一）非正規(guī)的“按照目標(biāo)學(xué)習(xí)”——埃克森研究和工程公司
   （二）持續(xù)學(xué)習(xí)中心——宏利財(cái)務(wù)公司
   二、“學(xué)習(xí)”的學(xué)習(xí)
   （一）不讓學(xué)習(xí)力生銹
   （二）學(xué)習(xí)美國電話電報(bào)公司的經(jīng)驗(yàn)
   三、適時(shí)培訓(xùn)和“臺式學(xué)習(xí)”
   第五章 怎樣實(shí)現(xiàn)共同學(xué)習(xí)
   一、促進(jìn)探討和對話
   二、高業(yè)績團(tuán)隊(duì)的對話——空運(yùn)警戒、管制系統(tǒng)的研究
   迦南行動
   烏魯克行動
   阿拉貢行動
   三、對話模型
   第六章 學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵——團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)
   一、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)：團(tuán)隊(duì)智慧＞個(gè)人智慧
   二、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)
   （一）Petroco公司
   （二）布魯斯特公司
   三、學(xué)習(xí)的桑件——妨礙和促進(jìn)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的因素
   （一）團(tuán)隊(duì)方面的原因
   （二）組織方面的條件
   四、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)模型
   五、對團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的評價(jià)
   （一）組織條件和團(tuán)隊(duì)條件
   （二）學(xué)習(xí)過程
   （三）學(xué)習(xí)的取得與變化
   六、改變組織學(xué)習(xí)的條件
   七、改變團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的條件
   八、在團(tuán)隊(duì)中共享學(xué)習(xí)
   第七章 學(xué)習(xí)型組織的工具——行為技術(shù)
   一“菜譜”法
   二、三大行為技術(shù)
   （一）行為研究
   （二）行為反省學(xué)習(xí)
   （三）行為科學(xué)
   三、行為技術(shù)的核心——學(xué)習(xí)和行動相結(jié)合
   （一）運(yùn)用行為實(shí)驗(yàn)，解決問題，進(jìn)行學(xué)習(xí)
   （二）通過團(tuán)隊(duì)和網(wǎng)絡(luò)，共同性地作業(yè)、學(xué)習(xí)
   （三）向個(gè)人和組織認(rèn)為當(dāng)然的期待挑戰(zhàn)
   （四）運(yùn)用多角度式的新的遠(yuǎn)景，導(dǎo)出更好的解決方案
   （五）向大家提供用于學(xué)習(xí)和改革的新工具
   （六）改革整個(gè)制度的各個(gè)方面
   第八章 組織學(xué)習(xí)的實(shí)踐
   一、梅耶的模型
   二、學(xué)習(xí)的曲線
   三、價(jià)值的共享
   四、文化、結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略和剩余資源
   五、文化和結(jié)構(gòu)是精神模式
   六、戰(zhàn)略和剩余資源與學(xué)習(xí)型組織
   七、共同探索愿景
   八、組織學(xué)習(xí)的特點(diǎn)
   第九章 學(xué)習(xí)型組織四個(gè)方面的再設(shè)計(jì)
   一、全面質(zhì)量管理
   （一）馬爾科姆·波德里奇獎(jiǎng)
   （二）全面質(zhì)量管理和學(xué)習(xí)型組織
   （三）全面質(zhì)量管理的局限性
   二、練習(xí)性比賽——“做出成績來”：通用電氣公司的獨(dú)特項(xiàng)目
   （一）“做出成績來”的采用過程
   （二）“做出成績來”的局限性
   三、技術(shù)未來化——保羅·小舒曼的案例
   （一）來自設(shè)計(jì)的創(chuàng)新
   （二）技術(shù)未來的局限性
   四、全球化——華浦爾公司的案例
   （一）華浦爾公司的道路
   （二）全球化的局限性
   （三）實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)型組織
   第十章 學(xué)習(xí)型組織與文化
   一、“調(diào)動積極性”——不調(diào)動積極性是剝奪了別人的權(quán)力
   二、改造深層結(jié)構(gòu)和文化
   三、犯錯(cuò)誤
   四、向有權(quán)力的人挑戰(zhàn)
   五、從中層建立起信任
   六、“調(diào)動積極性”的結(jié)果——約翰遜比爾食品公司的故事
   第十一章 家庭和組織共享——學(xué)習(xí)型組織不是一個(gè)孤立體
   一、尋找工作和家庭的平衡點(diǎn)
   二、管理者的重要角色