電子商業(yè)（e-Business）：通往成功之路

第1章 從電子商務(wù)到電子商業(yè)
1.1 今天的商業(yè)與明天的技術(shù)緊密相連
1.2 電子商業(yè)——結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化
1.3 電子商業(yè)需要靈活的商業(yè)設(shè)計
1.3.1 價值的分解和再聚合
1.3.2 面前的路：走向新的開端
1.4 挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的價值定義
1.5 根據(jù)顧客的整體體驗來定義價值
1.6 電子商業(yè)共同體——策化銜接的價值趨勢
1.7 集成——創(chuàng)造新型的科技企業(yè)
1.7.1 為電子商業(yè)集成做好準(zhǔn)備
1.7.2 新的重點(diǎn)——電子商業(yè)實(shí)施框架
1.8 需求——新一代電子商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者
1.9 首席執(zhí)行官備忘錄
第2章 電子商業(yè)趨勢定位
2.1 提高服務(wù)速度——時間就是金錢
2.2 授權(quán)顧客——自我服務(wù)
2.3 提供綜合解決方案而不是單件產(chǎn)品
2.4 綜合銷售和服務(wù)——用戶化和集成
2.5 簡便易行——為顧客提供扎實(shí)可靠的服務(wù)
2.6 提供靈活的合同履行和便捷的交貨服務(wù)
2.7 承包制造——增強(qiáng)品牌而非資金密集
2.8 學(xué)會外購——不可能擅長一切業(yè)務(wù)
2.9 增加過程的可見度——消除黑箱
2.10 了解挽留員工的趨勢
2.11 集成的企業(yè)應(yīng)用——使公司聯(lián)合起來
2.12 融合語音數(shù)據(jù)和視頻
2.13 多渠道集成——展望全局
2.14 無線應(yīng)用進(jìn)入主流
2.15 中間件——支持集成委托業(yè)務(wù)
2.16 這些趨勢的共同點(diǎn)是什么
2.17 首席執(zhí)行官備忘錄
第3章 不要只考慮技術(shù)，還要考慮電子商業(yè)設(shè)計
3.1 建立電子商業(yè)設(shè)計
3.2 電子商業(yè)設(shè)計的第一步——自我診斷
3.3 電子商業(yè)設(shè)計的第二步——修正價值鏈
3.4 電子商業(yè)的第三步——選擇縮小的中心點(diǎn)
3.4.1 良好的服務(wù)
3.4.2 良好的運(yùn)作
3.4.3 良好的連續(xù)創(chuàng)新
3.5 個案分析——American Express公司良好的服務(wù)
3.5.1 Amex業(yè)務(wù)縱覽
3.5.2 服務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該領(lǐng)路
3.5.3 電子商業(yè)設(shè)計的經(jīng)驗
3.6 個案分析——Dell Computer公司良好的運(yùn)作
3.6.1 公司縱覽
3.6.2 以訂單為基礎(chǔ)的電子商業(yè)設(shè)計
3.6.3 電子商業(yè)設(shè)計的經(jīng)驗
3.7 個案分析——Cisco系統(tǒng)的不斷創(chuàng)新
3.7.1 公司縱覽
3.7.2 成指數(shù)的增長——進(jìn)行收購競賽
3.7.3 利用收購不斷創(chuàng)新
3.7.4 電子商業(yè)設(shè)計的經(jīng)驗
3.8 商業(yè)設(shè)計的經(jīng)驗
3.9 首席執(zhí)行官備忘錄
第4章 建立電子商業(yè)結(jié)構(gòu)
4.1 應(yīng)用程序集成的重要性
4.1.1 新的顧客關(guān)注目標(biāo)
4.1.2 新的競爭條件需要集成的應(yīng)用程序
4.1.3 迅速崛起的競爭對手促進(jìn)了對改進(jìn)應(yīng)用集成的需求
4.1.4 對健康有害——由于缺乏集成而引起的問題
4.2 交叉功能型集成應(yīng)用的新紀(jì)元
4.2.1 Charles Schwab——顧客關(guān)系管理應(yīng)用
4.2.2 Nestlé——企業(yè)資源計劃應(yīng)用
4.2.3 Ford Motor公司——供應(yīng)鏈應(yīng)用
4.2.4 Whirlpool——銷售鏈管理
4.2.5 CIBC——運(yùn)營資源管理系統(tǒng)
4.2.6 Bay Networks——企業(yè)應(yīng)用集成軟件
4.2.7 商業(yè)分析知識管理和決策支持應(yīng)用
4.3 應(yīng)用群集與電子商業(yè)結(jié)構(gòu)的集成
4.4 結(jié)合電子商業(yè)設(shè)計與應(yīng)用集成
4.5 首席執(zhí)行官備忘錄
第5章 顧客關(guān)系管理——集成過程來建立關(guān)系
5.1 為什么需要顧客關(guān)系管理
5.2 定義顧客關(guān)系管理
5.2.1 管理顧客關(guān)系生命周期——CRM的3個階段
5.2.2 獲得新的關(guān)系
5.2.3 加強(qiáng)現(xiàn)有關(guān)系
5.2.4 維系顧客關(guān)系
5.3 圍繞顧客進(jìn)行組織——新的CRM體系
5.3.1 CRM體系有什么新東西
5.3.2 CRM過程能力的組合
5.4 支持下一代CRM基礎(chǔ)設(shè)施的需求
5.4.1 顧客滿意度集成
5.4.2 顧客聯(lián)系信息的集成
5.4.3 完整的商業(yè)過程集成
5.4.4 擴(kuò)展企業(yè)集成——跨企業(yè)的顧客服務(wù)
5.4.5 系統(tǒng)集成
5.5 實(shí)現(xiàn)CRM時企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)
5.6 下一代CRM趨勢
5.6.1 電話中心作為強(qiáng)大的顧客聯(lián)系點(diǎn)在冉冉上升
5.6.2 傾聽顧客的聲音
5.6.3 顧客忠誠——冷淡的或狂熱的
5.6.4 新的集成服務(wù)體驗
5.6.5 更高的服務(wù)期望
5.6.6 新的競爭產(chǎn)生新的問題
5.7 建立CRM基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)——管理者的路標(biāo)
5.8 首席執(zhí)行官備忘錄
第6章 銷售鏈管理——銷售改造為交互式訂單買進(jìn)
6.1 定義銷售鏈管理
6.1.1 銷售鏈應(yīng)用框架的目標(biāo)
6.1.2 為何需要集成銷售結(jié)構(gòu)
6.2 推動對銷售鏈管理需求的商業(yè)驅(qū)動力
6.2.1 自我服務(wù)訂購的興起
6.2.2 銷售前技術(shù)支持的成本過高
6.2.3 錯誤訂購持續(xù)上升的費(fèi)用
6.2.4 渠道激增問題
6.2.5 產(chǎn)品復(fù)雜性提高
6.2.6 解除管制企業(yè)合并和收購的興起
6.3 技術(shù)力量推動著對銷售鏈管理的需求
6.3.1 銷售鏈應(yīng)用連續(xù)區(qū)
6.3.2 現(xiàn)行銷售力量自動化的問題
6.3.3 過程功能有限
6.3.4 銷售效率受限——對更加集成的應(yīng)用的需求
6.4 管理訂單買進(jìn)過程
6.5 Cisco與銷售鏈管理
6.6 銷售鏈基礎(chǔ)設(shè)施要素
6.6.1 產(chǎn)品目錄和市場百科全書
6.6.2 銷售配置系統(tǒng)
6.6.3 價格維持分配和配置
6.6.4 建議和報價的制定
6.6.5 銷售激勵和傭金處理
6.7 Custom Foot——技術(shù)改變了鞋的銷售
6.8 首席執(zhí)行官備忘錄
第7章 企業(yè)資源計劃——電子商業(yè)主干
7.1 為什么管理層愿意為ERP投入巨資
7.2 ERP決策——企業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)劃
7.2.1 ERP決策——建立或購買軟件
7.2.2 COTS ERP解決方案的性能
7.3 前進(jìn)中的COTS ERP——SAP的保護(hù)神
7.4 ERP在現(xiàn)實(shí)中的使用
7.4.1 微軟
7.4.2 Owens-Corning
7.4.3 Colgate-Palmolive——ERP的好處是真真切切的
7.5 ERP實(shí)施——抓住要害
7.5.1 指向快速實(shí)施的路標(biāo)——加速的ERP方法
7.5.2 指向新領(lǐng)導(dǎo)技巧的路標(biāo)
7.6 ERP應(yīng)用的未來
7.6.1 ERP正向供應(yīng)鏈規(guī)劃里發(fā)展
7.6.2 ERP應(yīng)用管理和維護(hù)是大買賣
7.7 首席執(zhí)行官備忘錄
第8章 供應(yīng)鏈管理——企業(yè)間的融合
8.1 定義供應(yīng)鏈管理
8.1.1 運(yùn)作中的電子供應(yīng)鏈
8.1.2 供應(yīng)鏈投資趨勢
8.2 Internet驅(qū)動的SCM基礎(chǔ)——電子供應(yīng)鏈101
8.2.1 SCM要求企業(yè)集成
8.2.2 企業(yè)集成類型
8.3 Internet驅(qū)動的SCM基礎(chǔ)——電子供應(yīng)鏈201
8.3.1 供應(yīng)鏈規(guī)劃的因素
8.3.2 供應(yīng)鏈執(zhí)行的因素
8.4 電子供應(yīng)鏈融合——電子供應(yīng)鏈301
8.4.1 診斷供應(yīng)鏈問題的根源
8.4.2 電子供應(yīng)鏈自我修復(fù)——解決根本問題
8.5 電子供應(yīng)鏈融合的管理問題
8.5.1 問題1——什么樣的電子供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)適合公司
8.5.2 問題2——供應(yīng)鏈?zhǔn)遣皇谴龠M(jìn)了有效的區(qū)別能力
8.5.3 問題3——供應(yīng)鏈?zhǔn)遣皇谴龠M(jìn)了有效的訂購履行能力
8.5.4 問題4——公司有沒有適宜的基礎(chǔ)設(shè)施性能
8.6 未來——200X年的電子供應(yīng)鏈
8.6.1 集成的按庫存生產(chǎn)——Starbucks
8.6.2 不斷的補(bǔ)充——CVS Pharmacy-McKesson需求鏈
8.6.3 按訂單生產(chǎn)——Intel、Solectron和Ingram Micro
8.7 供應(yīng)鏈管理——管理者的路標(biāo)
8.8 首席執(zhí)行官備忘錄
第9章 電子采購——下一個降低成本浪潮
9.1 結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變——從孤立采購到實(shí)時過程集成
9.2 采購為什么是頭等管理問題
9.3 到底什么是運(yùn)作資源采購
9.3.1 非生產(chǎn)性或運(yùn)作資源產(chǎn)品類型
9.3.2 運(yùn)作資源采購過程——受制的混亂
9.3.3 運(yùn)作資源市場有多大
9.4 微軟的運(yùn)作資源采購——MS市場
9.5 采購的商業(yè)問題——缺少過程集成
9.6 下一代集成采購應(yīng)用程序
9.6.1 買方電子采購解決方案的要素
9.6.2 買方申請過程
9.6.3 Ariba技術(shù)——定位買方機(jī)會
9.7 買方申請集成問題
9.8 采購專家的買方應(yīng)用程序
9.9 賣方電子采購方案的因素
9.9.1 Maintenance Warehouse
9.9.2 垂直采購入口
9.10 電子采購管理者的路標(biāo)
9.10.1 第1步——明確電子采購鏈目標(biāo)
9.10.2 第2步——構(gòu)造采購過程審核
9.10.3 第3步——創(chuàng)建電子采購商業(yè)方案
9.10.4 第4步——開發(fā)供應(yīng)商供應(yīng)模型
9.10.5 第5步——選擇電子采購應(yīng)用
9.10.6 第6步——不要忘記萬事都要集成
9.10.7 第7步——教育教育再教育
9.11 首席執(zhí)行官備忘錄
第10章 知識音應(yīng)用——下一代決策支持系統(tǒng)
10.1 知識應(yīng)用的重要性
10.2 知識音是應(yīng)用框架
10.2.1 知識音的興起——隨時、隨地、到處都有的DSS
10.2.2 第二波——電子商務(wù)驅(qū)動的決策支持
10.3 涌現(xiàn)中的知識應(yīng)用
10.3.1 顧客關(guān)系管理決策支持系統(tǒng)
10.3.2 供應(yīng)鏈決策支持系統(tǒng)
10.3.3 遠(yuǎn)程業(yè)績監(jiān)控
10.3.4 商業(yè)仿真——交互式假設(shè)方案分析
10.3.5 改革和知識管理
10.4 現(xiàn)實(shí)中的知識音應(yīng)用
10.4.1 電信業(yè)的知識音——與顧客擾動開戰(zhàn)
10.4.2 零售業(yè)的知識音——Sears的SPRS應(yīng)用
10.4.3 保健衛(wèi)生行業(yè)的知識音——員工利益管理
10.5 推動知識音框架投資的技術(shù)趨勢
10.6 知識音結(jié)構(gòu)框架因素
10.7 核心技術(shù)——數(shù)據(jù)倉儲
10.7.1 基本商業(yè)原理
10.7.2 工作原理
10.7.3 數(shù)據(jù)倉庫組成部分
10.8 驅(qū)動技術(shù)——在線分析處理
10.9 通往知識音框架的路標(biāo)
10.10 首席執(zhí)行官備忘錄
第11章 開發(fā)電子商業(yè)設(shè)計
11.1 制定電子商業(yè)戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)
11.1.1 自上而下分析型規(guī)劃
11.1.2 自下而上說做就做型規(guī)劃
11.1.3 基于反饋的持續(xù)規(guī)劃
11.2 引導(dǎo)公司走向電子商業(yè)的路標(biāo)
11.3 第1階段——知識建設(shè)
11.3.1 顧客是誰
11.3.2 顧客優(yōu)先權(quán)如何轉(zhuǎn)變
11.3.3 目標(biāo)顧客是誰
11.3.4 如何為目標(biāo)顧客增值
11.3.5 如何成為顧客的第一選擇
11.3.6 產(chǎn)品如何交到顧客手里
11.3.7 我們了解商業(yè)環(huán)境和行業(yè)趨勢嗎
11.3.8 我們了解技術(shù)趨勢嗎
11.3.9 什么是供應(yīng)鏈的重點(diǎn)
11.3.10 競爭對手是誰
11.4 第2階段——能力評估
11.4.1 我們今天有哪些內(nèi)在能力
11.4.2 為了迅速執(zhí)行所需的能力和源泉
11.5 第3階段——電子商業(yè)設(shè)計
11.5.1 電子商業(yè)設(shè)計選擇
11.5.2 電子商業(yè)設(shè)計的潤色
11.5.3 明確區(qū)別杠桿
11.6 運(yùn)作中的電子商業(yè)設(shè)計——E*TRADE個案
11.6.1 顧客假設(shè)
11.6.2 顧客群
11.6.3 顧客價值
11.6.4 資源和能力
11.6.5 產(chǎn)品和服務(wù)的提供
11.6.6 未來的機(jī)會——重新考慮組織結(jié)構(gòu)
11.7 首席執(zhí)行官備忘錄
第12章 把電子商業(yè)戰(zhàn)略付諸行動
12.1 創(chuàng)建電子商業(yè)藍(lán)圖是嚴(yán)肅的事業(yè)
12.2 制訂電子藍(lán)圖的基本步驟
12.3 產(chǎn)生完善的項目——藍(lán)圖優(yōu)先考慮的問題
12.3.1 如何在集成中投資
12.3.2 排列項目優(yōu)先次序的現(xiàn)行方式
12.3.3 電子商業(yè)項目類型
12.3.4 用于企業(yè)框架優(yōu)先考慮計劃的路線圖
12.4 匯合全部內(nèi)容——電子商業(yè)藍(lán)圖個案
12.5 商務(wù)個案的關(guān)鍵部分
12.5.1 為項目提供依據(jù)
12.5.2 估計初期的范圍
12.5.3 評估可行性
12.6 交流交流再交流
12.7 制訂電子商業(yè)項目一覽表
12.8 正確地完成項目——實(shí)施藍(lán)圖
12.8.1 形成CRM實(shí)施藍(lán)圖
12.8.2 標(biāo)準(zhǔn)就是迅速實(shí)施
12.8.3 過渡期管理
12.9 電子商業(yè)初創(chuàng)時失敗的原因
12.10 首席執(zhí)行官備忘錄