網(wǎng)絡(luò)企業(yè)管理

　　在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代動態(tài)和高度競爭的市場環(huán)境中，管理者所面臨的一個重要問題就是如何在強調(diào)柔性、創(chuàng)新和創(chuàng)造性的環(huán)境下在組織內(nèi)部實施適度的控制，在保證組織完整性的同時，能更好地把握市場機會并對外界變化作出及時響應(yīng)。因此實質(zhì)上，管理控制系統(tǒng)的目標就是要在控制和創(chuàng)造性之間尋求一種合理適度的均衡。通常，管理控制可以通過三種途徑來實現(xiàn)：（1）人員控制，為特定的任務(wù)選擇和委派人員；（2）行為過程控制，通過政策、激勵和規(guī)范米引導和影響員工的行為；（3）結(jié)果控制，通過將預期績效與實際績效進行比較來監(jiān)督和控制過程。管理控制體系的類型相應(yīng)地可以進行如下的劃分：1結(jié)果導向的目標——預期控制對結(jié)果進行測度并與預期目標進行比較，以確定一些重要的目標是否以有效的和有效率的方式達到。這種控制方式的優(yōu)點在于可以幫助管理者擺脫對過程和結(jié)果進行持續(xù)監(jiān)督控制的壓力，從而能夠把更多的時間和精力放在更有價值的一些活動之上。這類控制方式可能會導致產(chǎn)生潛在的問題，尤其是當測度指標沒計不當或者是測度過程運用不當時。例如，一些主管在壓力之下可能會對績效指標進行人為操縱，從而導致控制體系失效，并可能給組織帶來損害和損失。岡此在企業(yè)管理實踐當中，“跳起來摘金蘋果”被認為是一種值得推薦的原則，它指的是管理者在設(shè)定目標時，所設(shè)定的目標既不能太低而缺乏挑戰(zhàn)性，也不能設(shè)定得過高而止員工失去信心，應(yīng)該沒定成既是可以實現(xiàn)但又必須付出努力才能達成的。2．組織目標、價值與規(guī)則通過傳遞些核心價值觀念，對員工進行授權(quán)并鼓勵他們尋求新的機會，從而使得他們的行為與組織目標一致。典型的如，“追求卓越”、“對員工的尊重”以及“成為行業(yè)內(nèi)的最佳公司”。這種方式實際上是為組織建立起游戲規(guī)則，辨識員工應(yīng)當避免的行為和錯誤。管理者經(jīng)常會面臨這樣的選擇，“是告訴下屬應(yīng)該做什么還是告訴他們不應(yīng)該做什么？”在網(wǎng)絡(luò)組織當中，管理者需要充分地利用員工的主動性和創(chuàng)造力，這就需要鼓勵他們在特定規(guī)則邊界之內(nèi)的創(chuàng)新，因而最為重要的是設(shè)定規(guī)則告訴員工不應(yīng)該做什么，而非告訴員工應(yīng)該做什么，因為前者在避免員工行為破壞組織存在基礎(chǔ)的同時給予了他們充分的自由發(fā)揮空間。3．戰(zhàn)略控制通過管理者與下屬之間互動式的信息交流，使高層管理者可以把注意力集中在戰(zhàn)略不確定性上，了解環(huán)境的變動并主動地進行響應(yīng)。在此過程中，由科學管理之父弗雷德里克·泰勒所提出的“例外管理”將在不同場合得到一定形式的運用。例外原理指出，對于管理者而言，他只應(yīng)保留對例外事件進行處理的權(quán)力，而對于那些規(guī)程化的事務(wù)活動將通過對下屬的授權(quán)來完成。財務(wù)式控制與經(jīng)營式控制的對比①對業(yè)務(wù)單元及下屬機構(gòu)的行為進行監(jiān)督與控制，有兩種最為基本的方法。第一種是財務(wù)式控制，它通過一些客觀的產(chǎn)出數(shù)據(jù)（例如資本回報率、總銷售額增長率等）來評價經(jīng)理們的業(yè)績。第二種方式是經(jīng)營式控制，它承認經(jīng)理們所無法控制的所有事件（例如某個主要客戶的破產(chǎn)）都將對他們的業(yè)績產(chǎn)生影響。經(jīng)營式控制更注重于評價經(jīng)理們的決策與行為，而不是衡量其產(chǎn)出。這樣，在出現(xiàn)始料未及的經(jīng)濟衰退后，實行財務(wù)式控制的公司或許將對它的經(jīng)理們進行懲罰，而實行經(jīng)營式控制的公司，或許會因為他們預測到了這種衰退而減少庫存，從而對他們進行獎勵，盡管他們也許同樣沒有實現(xiàn)預算目標。盡管大多數(shù)公司都在某種程度上采用了這兩種成功的公司策略的組合，但他們常傾向于強調(diào)其中的某一種控制。這種選擇主要取決于資產(chǎn)組合中各個業(yè)務(wù)的特點，以及與之相關(guān)的公司管理者的專業(yè)能力。財務(wù)式控制最適合于成熟而穩(wěn)定的行業(yè)和相互獨立的事業(yè)單元。對這些業(yè)務(wù)而言，若干財務(wù)變量就可以準確地反映出其戰(zhàn)略位置。在有著很大不確定性的快速變化的行業(yè)中，財務(wù)式控制就不太適合了。例如在高技術(shù)行業(yè)中，現(xiàn)有的財務(wù)指標無法反映出公司領(lǐng)先地位的喪失。當各個業(yè)務(wù)單元的業(yè)績相互依賴的時候，這種評估方法也是有問題的。要有效地運用經(jīng)營式控制，公司管理者必須對資產(chǎn)組合中的各個業(yè)務(wù)都相當?shù)厥煜?，通常這需要管理者自身有著相當長時間的經(jīng)營經(jīng)驗。公司管理者可能需要監(jiān)控多個業(yè)務(wù)績效評價指標，這些目標之間的取舍也許不是顯而易見的。經(jīng)營式控制系統(tǒng)需要的不僅僅是公司與業(yè)務(wù)單元的管理者之間的相互合作。通過經(jīng)常的戰(zhàn)略制定會議、經(jīng)營策略審查以及資本預算討論，公司管理者可以很仔細地觀察業(yè)務(wù)經(jīng)理們的舉措，從而擔當起教練與裁判的職責。毫不奇怪，這樣做依賴性很大，并且經(jīng)常導致形成更大的公司內(nèi)部機構(gòu)。二、管理控制系統(tǒng)的指標在企業(yè)管理控制體系當中，對于不同的部門，企業(yè)將會依據(jù)部門的特點以及戰(zhàn)略控制的需要將它們劃分為不同的責任中心類型，并且相應(yīng)地采取不同的績效指標來進行監(jiān)督與控制。責任中心的類型主要包括收入中心、成本中心、利潤中心和投資中心（表2-1）。表2-1責任中心類型┏━━━━━━━┳━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓┃責任中心類型┃收入中心成本中心利潤中心投資中心┃┣━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┫┃主要績效指標┃收入／銷售額成本利潤投資回報率┃┣━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┫┃典型部門┃銷售部門制造部門經(jīng)營單位事業(yè)部┃┗━━━━━━━┻━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛就管理控制當中所通常運用的績效指標而言，我們可以依據(jù)績效指標是描述行為還是結(jié)果、是通過組織外部實現(xiàn)的還是在組織內(nèi)部實現(xiàn)的來劃分為四種類型（如圖2—2）。案例：缺乏管理控制的通用汽車公司早期歲月①“藍眼比利”杜蘭特在1908年建立了通用汽車公司，這也就是福特推出他的T型車的那一年。作為行業(yè)內(nèi)最具想像力的人之一，杜蘭特原是一位銷售和財務(wù)人員，做汽車和其部件公司的買賣生意。他進行股份投機，并喜歡將這些公司組合成大集團。杜蘭特是一個有沖勁的人，但不是一個系統(tǒng)的規(guī)劃者。在他的領(lǐng)導下，早期的通用公司是由各式各樣缺乏公共聯(lián)系的獨立工廠所組成的混合體?！?/div>