機不可失：公司如何改變以贏得網(wǎng)絡消費者

　　想爭取網(wǎng)絡消費者，首先就得搞清楚：不同的人群為什么會到網(wǎng)上去購物？他們會在什么時候并以何種方式上網(wǎng)購物？不幸的是，從表面上看我們幾乎沒可能說得清楚：哪些消費者將會成為狂熱的在線購物者，哪些則不會，以及為什么，這一點更為重要。就以我的朋友休和我為例。在通常的市場調(diào)研人員的眼里，我們倆看上去并無多大的差別。兩人都是40歲不到，結婚已有十年時間，丈夫都在金融界工作，都是波士頓市郊的居民。休有三個孩子，我有兩個，孩子們的年齡都在3—8歲之間。我和休上的是類似的學院，就連我們開的車子也屬于同種類型。然而涉及到網(wǎng)上購物，我是積極分子，而她卻不是。我喜愛在線購物，當然開始時的確需要花點時間學會怎么上網(wǎng)，如何找到你想買的商品。一旦熟悉之后，就能在網(wǎng)上享受到無限的樂趣，比如你購物不必再去商店，也不必再去開車，也不再會為尋找停車泊位而煩惱，也不再需要拖著孩子在商店里亂逛，不必費心思去哄孩子讓他們既留在身邊又保持安靜?，F(xiàn)在凡是買玩具、服裝、書籍、音樂CD片，錄像機甚至機票之類的東西，我必定上網(wǎng)。除了網(wǎng)上購物，因特網(wǎng)也使我的生活從各個方面變得豐富多彩。如果我丈夫和我決定重新裝修廚房，我會先在網(wǎng)上研究一番買哪些廚房設施好。假如我們要去度假，我會通過網(wǎng)絡選定一個最佳去處。為了讓我兒子開好六歲生日派對，我從網(wǎng)上找到一家糖果批發(fā)商，從他們那里訂購了一臺名叫“星球大戰(zhàn)”的24盒糖果分裝機。我不但鐘情于網(wǎng)上購物，還常常鼓動朋友們上網(wǎng)一試。不過休不會聽我的鼓動，她是決不會上網(wǎng)購物的。實際上他們家里連一臺電腦都沒有。他們對我說，過不多久他們也許將會買一臺電腦，不過那只是“為了孩子們考慮”。即使買來了，她也不認為會經(jīng)常去使用它，更不要說上網(wǎng)購物了?！耙绞裁吹胤饺ベI東西我心中一清二楚，”她如是說?！拔遗c旅行社代理人保持著良好的往來，與我常去的服裝店或本地書店的銷售員也有著密切的關系。我喜歡讓他們?yōu)槲姨峁┓?。網(wǎng)上購物對有些人來說很適合，但就我而言，這種購物方式好像是太吃力了一點?！睂ο肱寰W(wǎng)絡對他們的企業(yè)有什么好處的老總們來說，看到休與我會產(chǎn)生截然不同的態(tài)度，確實令他們感到灰心喪氣。他們想知道：所有的消費者都將會上網(wǎng)購物嗎？需要多久才會出現(xiàn)這種情況？哪些消費者會上網(wǎng)購物，哪些不會？這些信息將會促成企業(yè)的關鍵投資是不是應向人力和技術資源上傾斜，更會影響到企業(yè)總體規(guī)劃的制訂。然而，通常的市場調(diào)研及管理經(jīng)驗又無法幫助企業(yè)管理人士預測出消費者接受網(wǎng)上購物的程度。即使是相對可靠的人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)這一市場調(diào)研手段也幫不上多少忙。當“R”US玩具公司的老總們查看本行業(yè)的客戶統(tǒng)計數(shù)據(jù)時，他們發(fā)現(xiàn)客戶主要是些年輕的父母親，其中只有10％的人目前采用上網(wǎng)訂購的辦法。然而此數(shù)據(jù)卻無法告訴他們將會有多少對年輕父母會在今后上網(wǎng)購物，以及什么時候他們將會這么做。是不是會再增加2—3個百分點？或者到2003年網(wǎng)上訂購者的數(shù)量會達到30？根據(jù)福雷斯特研究中心的研究數(shù)據(jù)顯示，這個數(shù)字將會接近60。我們是如何得出這個數(shù)據(jù)的呢？為了尋找與技術有關的消費行為的驅(qū)動力，在福雷斯特研究公司里我們已整整花了三年時間。在這項研究中，我們找到了很可能會促使某人成為網(wǎng)上購物者的一些特征。這一信息特別關鍵，因為只有知道哪一類消費者不久將會上網(wǎng)購物的公司才會在網(wǎng)絡上把生意做得紅紅火火的。而那些想等等看的公司看來是不會有取勝的機會的。等到消費者們已形成了最終在網(wǎng)上消費的模式之后，那就為時已晚了?，F(xiàn)在讓我們再回到休與我的例子上來。既然我們倆有如此之多的共同之處，到底是什么東西使我們倆在上網(wǎng)購物上產(chǎn)生了如此不同的態(tài)度呢？如果用一句話來回答，那就是我們倆對待技術的態(tài)度截然不同。我是個技術樂觀主義者，而休對技術持悲觀態(tài)度。我愿意（實際上非常樂意）花時間學習如何操作新技術，花力氣去做這些事情不會使我感到憤怒或沮喪。我反而會覺得這是改善自己生活的一次機會。我甚至覺得學習這類技術操作十分有趣。而相比之下，休對技術方面的東西卻表現(xiàn)得極為冷淡。她覺得自己每天已經(jīng)夠忙的了，沒有理由再去擠出更多的時間，用以弄清楚如何才能把她所有的個人信息儲人“掌上向?qū)А敝腥ァ]有電腦，她的日子還不是過得一樣的好。她有時候甚至覺得技術給這個世界所帶來的弊病要大于益處。有一次她曾對我說，“技術正在讓這個世界失去人情味?！爆F(xiàn)在再讓我們來看一下人口統(tǒng)計的總體情況。我們的研究顯示，人口中有52％是技術樂觀主義者，其余的48％是悲觀主義者。這就是說公眾里有一半稍多的人正心甘情愿地邁向在線購物，而另一半的人卻不肯購買個人電腦，不愿與因特網(wǎng)有任何關系。這還不算，技術悲觀主義者即使買了個人電腦，那也是為了孩子們在校學習的需要，或是他們的工作需要一臺電腦。要讓他們過渡到上網(wǎng)購物，其速度自然會比技術樂觀主義者慢得多了。在今后幾年里，隨著越來越多的消費者—特別是主流群體消費者—陸續(xù)上網(wǎng)，傳統(tǒng)公司與網(wǎng)絡公司的競爭將會發(fā)生很大的變化。在本書第一部分里我們已經(jīng)提到，消費者更為廣泛的認可將會提高已知品牌的地位，但也會要求這些公司在網(wǎng)上網(wǎng)下協(xié)調(diào)一致地向消費者提供商品及服務。我們的消費技術心態(tài)學研究顯示，在對待技術、資源及上網(wǎng)動機這些問題上，最早采納技術者與主流群體消費者及滯后使用技術者的態(tài)度有著很大的差別。進行網(wǎng)絡交易，后加入的消費者往往需要對網(wǎng)絡有一定的熟悉，并在經(jīng)濟上達到一定的水平，而這種要求對最早采納技術者來說是不存在的。在第二部分里，我們將從另一個角度來看待這場爭奪網(wǎng)上消費者的斗爭。我們已審視過支配消費行為的信念與動機，現(xiàn)在就把注意力集中到推動傳統(tǒng)公司與網(wǎng)絡公司之間競爭的商業(yè)模式上來。由于因特網(wǎng)的出現(xiàn)，一些新的商業(yè)模式才有出現(xiàn)的可能?，F(xiàn)在的問題是：公司如何才能開發(fā)這些新的商業(yè)模式？本部分所討論的就是：一旦因特網(wǎng)能像汽車一樣被廣泛地使用，它將會給消費品公司帶來什么樣的機會？認為因特網(wǎng)加劇了消費品銷售企業(yè)之間的競爭，這只是一種輕描淡寫的說法。因特網(wǎng)拆除了開展競爭的許多障礙，而這些障礙在過去都被認為是理所當然的，比如地理分割、信息閉塞、互不聯(lián)系。雖說因特網(wǎng)加劇了商業(yè)競爭的說法已不再使人感到突然，還是有必要花點時間來審視并考慮這么一個問題：假如因特網(wǎng)商務達到了臨界量，情況將會怎么樣？網(wǎng)絡交易如果達到100億美元的份額，這在消費經(jīng)濟里只能算是嶄露頭角；如果網(wǎng)上生意超過了1000億美元的話，那它定會給傳統(tǒng)消費行業(yè)帶來影響深遠的變化。在福雷斯特研究公司，我們將后因特網(wǎng)時代的競爭環(huán)境稱之為動態(tài)貿(mào)易。隨著因特網(wǎng)技術的日趨成熟，消費市場將會更加變幻不定，對供需變化也會有更為敏感的反應，換句話說，消費市場有了更大的動態(tài)性。由于因特網(wǎng)拆除了限制競爭的那些障礙，公司將面對來自更多同行的競爭，在大多數(shù)場合下，將面對更低價格的競爭。在動態(tài)貿(mào)易中：因特網(wǎng)使實際上的供求關系顯得一覽無余，因此價格自然就落到了競爭的最低點。隨著市場需求的變動，價格也會更多地上下浮動。動態(tài)貿(mào)易給消費行業(yè)所帶來的變化的幅度是不易掌握的，但隨著越來越多的人上網(wǎng)購物，那些不理解動態(tài)貿(mào)易的特點、未能及時作出適當政策調(diào)整的公司顯然將會失去對產(chǎn)品價格、收益源流及利潤的控制。借助計算機對于消費類企業(yè)并不陌生。自20世紀60年代起，銀行已完全依靠大型計算機追蹤賬戶、客戶記錄和余額。像花旗銀行這類較早安裝ATM機并取得取款機網(wǎng)絡所有權的銀行獲得了巨大的競爭優(yōu)勢。在零售業(yè)，沃馬特公司使用了計算機，打破了它和普通商店之間的力量平衡，通過更好地管理庫存和更快地周轉(zhuǎn)庫存，為消費者提供了更低的價格，為公司贏得了更大的市場份額而出了名。在運輸業(yè)，聯(lián)邦快遞公司開發(fā)了全新的隔夜遞送服務—這只有通過計算機物流系統(tǒng)才能做到。在預訂飛機票中，美國航空公司通過在旅行社中配置Sabre訂票系統(tǒng)贏得市場份額，它使預訂美國航空公司的飛機票更加容易?；ヂ?lián)網(wǎng)正在迫使消費類公司加大它們對計算機技術的依賴程度。我清楚地意識到這種加速，因為在80年代中期我作為一個技術行業(yè)分析家，同我的同行們一樣，我的任務是尋找“圣杯”一尋找能運用技術獲得真正競爭優(yōu)勢的首席信息官。除了一些著名的公司如花旗銀行、沃馬特公司、聯(lián)邦快遞公司和美國航空公司之外，這樣的首席信息官很難找到。那是因為大多數(shù)首席信息官只關注內(nèi)部。他們的工作是保持“關鍵任務”系統(tǒng)的正常運行：電話鈴必須響，銀行賬戶必須隨時可以存取，網(wǎng)絡必須有備用的線路，交易系統(tǒng)必須能夠自動從故障中恢復。雖然這些明顯造成了公司對技術的依賴，但它并不真正改變絕大多數(shù)公司的戰(zhàn)略。然而，“關鍵任務”系統(tǒng)與“任務再定義”技術（對外的或面向顧客的技術，比如網(wǎng)站）有著巨大的差別。網(wǎng)站，如同所有的關鍵任務系統(tǒng)，必須通宵運行。但更重要的是，它們對顧客體現(xiàn)了公司的價值、服務和品牌。由于計算機技術在銷售點和服務中接觸到顧客，競爭策略比以前任何時候都更依靠計算機技術。以下三個因素使得今天的技術管理更具挑戰(zhàn)性：1.發(fā)生于外部的技術變革?；ヂ?lián)網(wǎng)技術并不源于企業(yè)本身，而是來自計算機產(chǎn)業(yè)。其結果是消費品生產(chǎn)線的管理人員，特別是經(jīng)理們，缺少必須掌握的這種技術專長。事實上，他們中的許多人甚至連通曉技術的非專業(yè)人員都稱不上。2.普遍適用性。計算機和聯(lián)網(wǎng)技術正在使客戶交流、銷售網(wǎng)點、服務、產(chǎn)品遞送等發(fā)生了快速變化。這些變化并不涉及到產(chǎn)品本身的特征。所以，計算機技術現(xiàn)在一下子影響到了一系列不同的行業(yè)。3.速度。計算機技術以令人目眩的速度向前發(fā)展，不太可能在不久后減緩。每一代的處理器芯片，速度按指數(shù)提升，制造成本卻不斷降低。這樣就能顧及硬件設計、軟件和網(wǎng)絡技術的進一步發(fā)展，它們會因此占用新增的處理能力。盡管幾乎每個產(chǎn)業(yè)都會經(jīng)歷技術快速變革的階段，但計算機產(chǎn)業(yè)的基本特征就是圍繞技術革新進行競爭?！?/div>