企業(yè)，你外包了嗎？

　　隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)的關(guān)鍵性資源正由資本轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔?、知識和創(chuàng)造力。技術(shù)發(fā)展的日新月異，知識更新的瞬息萬變，使得企業(yè)在提高效率、贏得競爭優(yōu)勢方面比以往面臨更大的壓力。許多大公司都在改變傳統(tǒng)的做法，將那些能夠由外部力量完成的事情，盡量交由“他人”去做。著名的手機(jī)生產(chǎn)廠商愛立信公司宣布，從2001年4月1日起將其在巴西、馬來西亞、英國及部分在美國的生產(chǎn)線承包給新加坡手機(jī)生產(chǎn)商。這次行動規(guī)模之大、涉及國家之多令人瞠目，引起了各國媒體的關(guān)注。而差不多在同一時間，阿斯利康公司作為世界最大的藥業(yè)公司之一，與IBM簽署了長達(dá)7年，價值17億美元的全球外包協(xié)議，該協(xié)議覆蓋了45個國家的IT架構(gòu)，是醫(yī)藥行業(yè)中最大的IT外包協(xié)議。還有人們較為熟知的一些例子，如耐克作為世界上最大的運(yùn)動鞋制造商，卻沒有自己生產(chǎn)過一雙完整的鞋；波音作為世界上最大的飛機(jī)制造公司，自己只生產(chǎn)座機(jī)和翼尖，波音747飛機(jī)的450多萬個零部件，大都是由世界上幾十個國家的有關(guān)企業(yè)提供；通用汽車公司居世界500強(qiáng)之首，仍堅持其“做整車”的定位，把年營業(yè)額高達(dá)200億美元的生產(chǎn)汽車零配件的Delphi公司分離出去。從這一系列的大手筆中我們看到了世界經(jīng)濟(jì)全球化的一個特征——外包。外包（Outsoureing），英文直譯為“外部尋源”，指企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達(dá)到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。企業(yè)在內(nèi)部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優(yōu)勢，僅保留其最具競爭優(yōu)勢的功能，而把其他功能借助于整合，利用外部最優(yōu)秀的資源予以實現(xiàn)是十分有必要的，一個最明顯的好處就是重復(fù)性生產(chǎn)和投資減少了。在外包模式下，大家可以集彼此的長項和優(yōu)勢，形成優(yōu)勢結(jié)構(gòu)，以生產(chǎn)出最優(yōu)的“蛋糕”。這不僅是最優(yōu)的“蛋糕”，也是技術(shù)資源、人才資源、設(shè)備資源以及其他資源最合理配置后生產(chǎn)出來的“蛋糕”，它最能優(yōu)質(zhì)地符合客戶的要求。這樣，既避免了過去那樣競爭的兩敗俱傷，又通過優(yōu)勢互補(bǔ)，優(yōu)化了市場供給。這樣來創(chuàng)造價值，既省事又能達(dá)到最好。對企業(yè)而言，外包確實有著很大優(yōu)勢。首先，也最重要的是企業(yè)可以集中有限的資源，建立自己的核心能力，并使其不斷得到提升，構(gòu)筑公司所在行業(yè)的進(jìn)入壁壘，從而確保公司能夠獲得高額利潤，并引導(dǎo)行業(yè)朝著有利于企業(yè)自身的方向發(fā)展。例如戴爾公司就把自己非常有限的資源集中于一個特定的領(lǐng)域，即按照客戶的特定需求，為客戶最快地定制、提供系統(tǒng)的解決方案，而把生產(chǎn)、運(yùn)送和售后服務(wù)外包，從而迅速成為全球PC市場的最大供應(yīng)商。其次，企業(yè)利用外包戰(zhàn)略，可以減小規(guī)模，精簡組織，從而減輕由于規(guī)模膨脹而造成的組織反映遲鈍、缺乏創(chuàng)新精神的問題，使組織更加靈活地參與競爭。第三，外包還可以為企業(yè)降低風(fēng)險，在迅速變化的市場環(huán)境下，通過外包，企業(yè)可以利用戰(zhàn)略伙伴的優(yōu)勢資源，縮短產(chǎn)品從開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)到銷售的時間，減輕在較長時間里由于技術(shù)或市場需求的變化所造成的產(chǎn)品風(fēng)險；另外，由于承包方和發(fā)包方都可以利用公司原有的技術(shù)和設(shè)備，因而將從整體上降低整個項目的投資額，從而也就降低了各公司的投資風(fēng)險。但是，任何事物總是有利即有弊，外包也存在著一些弊端。首先，外包常常會使公司失去對一些產(chǎn)品或服務(wù)的控制，從而增加了公司正常生產(chǎn)的不確定性，公司有可能喪失對外包的控制，進(jìn)而影響到公司整個業(yè)務(wù)的發(fā)展。例如凱瑪特通過把大部分物流作業(yè)外包出去，短期內(nèi)降低了公司的運(yùn)營成本，卻喪失了對物流的控制，而使總成本大幅度上升，最終在同沃爾·瑪特的競爭中敗下陣來。其次，外包模式下的合作者是以合同聯(lián)結(jié)的契約方，簽訂外包合同的雙方都不可能完全預(yù)測到未來執(zhí)行合同中可能出現(xiàn)的情況以及相應(yīng)的解決辦法；即使可能出現(xiàn)的情況以及相應(yīng)的解決辦法是可預(yù)測的，也不可能全部寫進(jìn)合同，因為，那樣做成本將是非常高的。比如愛立信手機(jī)生產(chǎn)外包的直接原因就是由于其芯片定點(diǎn)制造商隱瞞芯片車間的火災(zāi)，造成芯片無法按時供應(yīng)，擾亂了愛立信全年的市場開拓計劃。那么，我國企業(yè)應(yīng)如何進(jìn)行外包，以加強(qiáng)優(yōu)勢，回避風(fēng)險呢？應(yīng)如何解決這一“現(xiàn)代化的煩惱”？這正是本書試圖討論的問題。作者注意到，跨國集團(tuán)外包給中國公司的生產(chǎn)活動主要集中在我國相對比較成熟的行業(yè)，如家電業(yè)（新飛，美的），電腦硬件生產(chǎn)業(yè)（長城），服裝業(yè)（青松制衣）等。那么其他行業(yè)該何去何從？希望本書結(jié)合案例的論述能給讀者帶來一些啟發(fā)。

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