管理學(xué)：構(gòu)建競爭優(yōu)勢

第一部分管理的基礎(chǔ)
第一章管理者與組織
管理和管理的職能
管理的職能
執(zhí)行全部四項管理職能
管理的層次
高層管理者
中層管理者
基層管理者
擁有更多責(zé)任的工作領(lǐng)導(dǎo)者
為什么學(xué)習(xí)管理
管理者是普遍存在的
常識管理
經(jīng)驗管理
組織
偉大的組織
競爭優(yōu)勢管理
成本競爭力
質(zhì)量
速度
創(chuàng)新
擁有全部四項
管理的技能
技術(shù)技能
概念和決策技能
人際和溝通技能
變化和管理的未來
全球化
全面質(zhì)量
學(xué)習(xí)型組織
眺望未來
你的管理事業(yè)
綜合案例：詹米·伯尼尼在克萊斯勒
附錄：管理的演進(jìn)
第二章外部環(huán)境
宏觀環(huán)境
法律和法規(guī)
經(jīng)濟(jì)
技術(shù)
人口統(tǒng)計
社會問題和自然環(huán)境
競爭環(huán)境
競爭者
新進(jìn)入者威脅
替代者威脅
供應(yīng)商
顧客
環(huán)境分析
環(huán)境掃描
制定假定方案
預(yù)測
基準(zhǔn)化
對環(huán)境的反應(yīng)
適應(yīng)環(huán)境：改變自己
影響環(huán)境
改變所處環(huán)境
選擇反應(yīng)的方法
綜合案例：灰狗看起來像條狗
第三章管理決策
管理決策的特點
結(jié)構(gòu)欠缺
不確定性和風(fēng)險
沖突
決策階段
確認(rèn)并診斷問題
產(chǎn)生備選方案
評估備選方案
進(jìn)行選擇
實施決策
評價決策
最佳決策
有效決策的障礙
心理偏見
時間壓力
社會現(xiàn)實
群體決策
群體決策的潛在優(yōu)勢
群體決策的潛在問題
管理群體決策
領(lǐng)導(dǎo)類型
建設(shè)性沖突
鼓勵創(chuàng)造性
組織決策
決策者的約束
組織決策過程模型
談判和政治
危機(jī)事件中決策
突發(fā)戰(zhàn)略
綜合案例：歐洲迪斯尼的錯誤決策
本部分案例：3S軟件文件處理練習(xí)
第二部分計劃與戰(zhàn)略
第四章計劃與戰(zhàn)略管理
計劃的基本原則
基本的計劃過程
計劃的層次
戰(zhàn)略計劃
戰(zhàn)術(shù)與運作計劃
戰(zhàn)略計劃：昨天和今天
步驟一：確立宗旨.遠(yuǎn)景和目標(biāo)
步驟二：外部機(jī)遇和威脅的分析
步驟三：內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的分析
步驟四：SWOT分析與戰(zhàn)略形成
步驟五：戰(zhàn)略實施
步驟六：戰(zhàn)略控制
綜合案例：杜邦公司的變革計劃
第五章道德與公司責(zé)任
道德
道德系統(tǒng)
商業(yè)道德
道德環(huán)境
道德決策
公司的社會責(zé)任
矛盾的觀點
調(diào)和
公司對社會的反應(yīng)
戰(zhàn)略的義務(wù)論
政治環(huán)境
競爭優(yōu)勢
公司合法性
影響政治環(huán)境的戰(zhàn)略
自然環(huán)境
風(fēng)險社會
以生態(tài)為中心的管理
未來的環(huán)境日程
綜合案例：耐克的沖突
附錄A：考克斯圓桌會議的商業(yè)道德原則
附錄B：我們自然環(huán)境的管理
第六章國際管理
全球環(huán)境
歐洲聯(lián)盟
環(huán)太平洋地區(qū)
北美
世界其他地區(qū)
全球經(jīng)濟(jì)的結(jié)果
全球戰(zhàn)略
全球一體化的壓力
本地反應(yīng)的壓力
選擇全球戰(zhàn)略
進(jìn)入模式
出口
許可
連鎖
合資
全資子公司
跨國界管理
全球經(jīng)理人的技能
理解文化問題
國際管理的道德問題
綜合案例：耐克公司是否已經(jīng)插足亞洲?
第七章新企業(yè)
獨立企業(yè)家
為什么成為獨立企業(yè)家?
經(jīng)濟(jì)環(huán)境的作用
從何開始
通向成功的要素
計劃
企業(yè)家風(fēng)險
全球新企業(yè)
抽資脫離
抽資脫離為什么發(fā)生?
脫離過程
行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整
內(nèi)部企業(yè)家
為你的創(chuàng)意尋求支持
建立內(nèi)部企業(yè)家
新企業(yè)的組織
內(nèi)部企業(yè)家的風(fēng)險
企業(yè)家導(dǎo)向
3M：一個典范
綜合案例：美國在線
附錄：為企業(yè)家提供的信息
本部分案例：大學(xué)醫(yī)療中心(UniversityMedicalCenter
第三部分組織和人事
第八章組織結(jié)構(gòu)
組織的基礎(chǔ)
差異化
一體化
縱向結(jié)構(gòu),
組織中的職權(quán)
層級水平
控制跨度
授權(quán)
分權(quán)
橫向結(jié)構(gòu)
職能型組織
事業(yè)部型組織
矩陣型組織
組織一體化
通過標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)調(diào)
通過計劃協(xié)調(diào)
通過相互調(diào)整協(xié)調(diào)
前瞻
綜合案例：美孚重組……重組
第九章反應(yīng)型組織
今天的需要
最佳規(guī)模的組織
大企業(yè)的案例
小企業(yè)的案例
對環(huán)境反應(yīng)的組織
管理信息的組織
對顧客反應(yīng)的組織
對技術(shù)反應(yīng)的組織
技術(shù)結(jié)構(gòu)的類型
柔性制造的組織形式
組織的速度：以時間為基礎(chǔ)的競爭
戰(zhàn)略反應(yīng)組織
網(wǎng)絡(luò)組織
戰(zhàn)略聯(lián)盟
學(xué)習(xí)型組織
高參與組織
關(guān)于反應(yīng)型組織的最后思考
綜合案例：弗蘭科的“無暇糖果”
第十章人力資源管理
人力資源戰(zhàn)略管理
人力資源(HR)計劃過程
人事組織
招聘
甄選
裁員
員工發(fā)展
培訓(xùn)與發(fā)展
績效評估
設(shè)計獎酬系統(tǒng)
工資決策
激勵機(jī)制與多樣報酬
員工福利
補(bǔ)貼和福利中的法律問題
健康和安全
勞資關(guān)系
勞動法
工會
集體討價還價
未來會如何
綜合案例：大陸航空公司再次成為頭條新聞
第十一章管理多樣化員工
多樣化：簡要的歷史回顧
今天的多樣化
員工的規(guī)模
未來的工人
員工的年齡
未來的工作與員工資格
通過積極的行動管理多樣化
多樣化帶來的競爭優(yōu)勢
多樣化員工的挑戰(zhàn)
多文化組織
組織如何培養(yǎng)多樣化員工
高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)與承諾
組織評價
吸引員工
多樣化培訓(xùn)
留住員工
綜合案例：保誠
本部分案例：聯(lián)邦快遞與飛虎航空公司的合并
第四部分領(lǐng)導(dǎo)
第十二章領(lǐng)導(dǎo)
遠(yuǎn)景
領(lǐng)導(dǎo)和管理
領(lǐng)導(dǎo)與追隨者
權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)
權(quán)力的來源
理解領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的傳統(tǒng)理論
領(lǐng)導(dǎo)特性
領(lǐng)導(dǎo)行為
領(lǐng)導(dǎo)的情景理論
當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)視角
領(lǐng)袖魅力式領(lǐng)導(dǎo)
變革型領(lǐng)導(dǎo)
后英雄型領(lǐng)導(dǎo)
勇氣
發(fā)展你的領(lǐng)導(dǎo)技能
綜合案例：費德理逖投資公司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
本章附錄古典領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型
第十三章績效激勵
績效激勵
設(shè)定目標(biāo)
激勵目標(biāo)
目標(biāo)設(shè)定的局限
強(qiáng)化績效
理解人的需要
馬斯洛的需要層次理論
ERG理論
麥克蘭的需要理論
需要理論：國際視角
設(shè)計激勵性工作
工作輪換.擴(kuò)大化與豐富化
赫茲伯格的雙因素理論
工作設(shè)計的海克曼和奧德海姆模型
授權(quán)
實現(xiàn)公平
評估公平
恢復(fù)公平
公平過程
工作滿意度
工作生活的質(zhì)量
心理合同
綜合案例：用績效工資激勵
團(tuán)隊的貢獻(xiàn)
群體的利益
新團(tuán)隊環(huán)境
團(tuán)隊的類型
自我管理團(tuán)隊
群體如何變成團(tuán)隊
群體活動
時間過程
發(fā)展步驟：從群體到團(tuán)隊
為什么群體有時會失敗?
建立有效團(tuán)隊
績效為主
激勵團(tuán)隊合作
成員貢獻(xiàn)
規(guī)范
角色
凝聚力
建立凝聚力和高效規(guī)范
管理與其他部分的關(guān)系
外向管理
其他角色關(guān)系
群體內(nèi)沖突
管理沖突
沖突風(fēng)格
綜合案例：團(tuán)隊與通用汽車的土星
人際溝通
單向和雙向溝通
溝通陷阱
混合信號和曲解
口頭和書面渠道
電子媒介
溝通網(wǎng)絡(luò)
媒介豐富度
效率和效果
提高溝通技巧
提高發(fā)送者技巧
非語言技巧
不同國家的非語言信號
提高接收者技巧
有效的監(jiān)督
組織溝通
下行溝通
上行溝通
橫向溝通
正式和非正式溝通
無界限溝通
綜合案例：你會實行開放式管理嗎?
本部分案例：弗蘭克·波瑞曼的約會
第五部分控制和變革
第十六章管理控制
官僚控制系統(tǒng)
控制流程
官僚控制的方法
管理審計
預(yù)算控制
財務(wù)控制
官僚控制的另一面
設(shè)計有效的控制系統(tǒng)
其他控制：市場與派系
市場控制
派系控制：授權(quán)賦能與文化的作用
綜合案例：歐文康寧問：“誰需要管理者”
第十七章管理技術(shù)與創(chuàng)新
技術(shù)與創(chuàng)新
技術(shù)生命周期
技術(shù)創(chuàng)新的傳播
競爭環(huán)境中的技術(shù)創(chuàng)新
技術(shù)領(lǐng)先
技術(shù)跟隨
評估技術(shù)需求
評估現(xiàn)有技術(shù)
評估外部技術(shù)趨勢
技術(shù)創(chuàng)新決策
可預(yù)計的市場接受程度
技術(shù)可行性
經(jīng)濟(jì)可行性
可預(yù)期的能力發(fā)展
組織適應(yīng)性
尋求與獲取新技術(shù)
技術(shù)和管理角色
創(chuàng)新的組織
調(diào)動創(chuàng)造性
消除官僚主義
實施開發(fā)項目
技術(shù).工作設(shè)計和人力資源
綜合案例：ABB
第十八章世界級的未來
世界級水平
經(jīng)久不衰光明的未來
“或”的迷信
“和”的天分
管理變革
激發(fā)人的變革
協(xié)調(diào)多種變革
領(lǐng)導(dǎo)變革
塑造未來
高瞻遠(yuǎn)矚
持續(xù)學(xué)習(xí)
追求成長
獲得優(yōu)勢
創(chuàng)造未來
塑造你自己的未來
綜合案例：汽車業(yè)的未來
本部分案例：施樂公司展望未來,看到的只有質(zhì)量
詞匯表
注釋