可口可樂營(yíng)銷革命

　　序（塞爾希奧·齊曼）我寫這本書，目的是要讓每個(gè)人，包括營(yíng)銷人員和雇用他們的經(jīng)理層弄清楚，營(yíng)銷究竟是一個(gè)什么樣的東西以及如何搞好營(yíng)銷。我會(huì)談到過去，并會(huì)告訴你為什么營(yíng)銷發(fā)展到今天會(huì)變得如此一蹶不振，但是，我將主要著眼于未來，討論到底需要做些什么。在我看來，未來的營(yíng)銷應(yīng)該回復(fù)到它原先的一些基本原則上來。我對(duì)營(yíng)銷的這種理解已經(jīng)使我走上成功之路，它今后還將會(huì)繼續(xù)使我獲益匪淺。營(yíng)銷的原則實(shí)際上都寓含于那些古老的商業(yè)準(zhǔn)則。你花錢是為了賺錢，你只雇用那些需要的人。而當(dāng)你雇用別人時(shí)，你當(dāng)然會(huì)希望由此會(huì)帶來更多的產(chǎn)品和更多的利潤(rùn)了。我認(rèn)為未來的營(yíng)銷必須用“金融工具”來衡量，就像公司在獲得一塊資產(chǎn)時(shí)要用某種金融工具去衡量一樣。這也是一種具有創(chuàng)造性和風(fēng)險(xiǎn)性的行業(yè)。它也許會(huì)使你受到震動(dòng)，讓你從全方位加以考慮。我希望如此。但這并非冒險(xiǎn)，因?yàn)樗鼤?huì)使你從中得到謹(jǐn)慎的科學(xué)的管理經(jīng)驗(yàn)。一些人已經(jīng)稱我是“天才營(yíng)銷大師”了，當(dāng)然還有一些不那么過于奉承的話。而在我看來，我并非那種“天才”。我一直有一個(gè)目標(biāo)，我能非常理性地達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。我已經(jīng)說過，本書并不是要講可口可樂如何如何，但是它會(huì)涉及到許多可口可樂的案例，類似的案例可以用來解釋和探討營(yíng)銷的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。我和我的同事們正是運(yùn)用這些戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，把一家像可口可樂這樣的百年老店的銷售額在5年內(nèi)提高了50％，也就是說從100億聽提高到150億聽。我要向你講述的并不僅僅是我們已經(jīng)做了什么，更為重要的是，我要把我們?nèi)绾谓o該品牌定位，宣傳和振興的一些原則向你們闡明。我們確實(shí)做了一些令人激動(dòng)的和頭暈?zāi)垦５膹V告，也搞了一些令人難忘的活動(dòng)和驚人的刺激場(chǎng)面。但我們成功的秘訣在于，我們從來沒有忘記我們的目標(biāo)，那就是使更多的人購買更多的可口可樂，讓公司能取更多的金錢。在此同一期間，可口可樂的市場(chǎng)價(jià)值從400億美元躍升到了1600億美元。我也會(huì)向你講述“新可樂事件”，并會(huì)告訴你為什么這是一個(gè)巨大的成功。誠然，我們的營(yíng)銷活動(dòng)在重推廣古典型可樂之前，持續(xù)了僅僅77天，浪費(fèi)了數(shù)以“噸”計(jì)的金錢并引起了公眾的憤怒。但是，我認(rèn)為“新可樂”實(shí)際上很成功，因?yàn)樗鼜?fù)興了可口可樂的品牌，并重把公眾的注意力引向了可樂。雖然它沒有按照我們的原計(jì)劃發(fā)展，但是，我們也達(dá)到了我們的目的，即改變了消費(fèi)者和品牌之間基本對(duì)話的模式。改變這種模式是你在本書中要多次看到的一個(gè)概念。這樣的例子你不僅在軟件飲料界會(huì)看到，而且在計(jì)算...[更多內(nèi)容]

　　塞爾希奧·齊曼（Sergio Zyman），可口可樂公司前任首席銷官（CEO），在可口可樂任職期間，以革新可口可樂公司的營(yíng)銷方法而聞名。推出了健怡可樂、新可樂、經(jīng)典可樂、雪碧等著名品牌，策劃了“永遠(yuǎn)的可口可樂”等經(jīng)典營(yíng)銷活動(dòng)，使可口可樂成為風(fēng)靡全球190個(gè)國(guó)家50多億人口的世界第一飲料。