分銷渠道：設(shè)計(jì)與管理

目錄
前言Ⅲ
序言Ⅴ
第1章導(dǎo)論1
學(xué)習(xí)目標(biāo)1
1.1分銷渠道范疇的界定1
1.1.1分銷范疇1
1.1.2分銷渠道范疇2
1.2分銷渠道管理理論的發(fā)展4
1.2.1馬克思商品流通理論4
1.2.2商業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)、商品流通經(jīng)濟(jì)學(xué)6
1.2.3市場營銷學(xué)6
1.2.4交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)8
1.3分銷渠道管理實(shí)踐面臨的挑戰(zhàn)9
1.3.1分銷實(shí)踐的窘境9
1.3.2分銷實(shí)踐面臨窘境的原因11
1.4本書的框架內(nèi)容14
1.4.1研究對象15
1.4.2研究思路15
1.4.3研究方法15
1.4.4研究意義16
1.4.5研究框架16
小結(jié)17
思考題17
案例： 柯達(dá)、富士彩卷分銷渠道在中國營銷中的作用18
第2章分銷渠道的要素與形成機(jī)制23
學(xué)習(xí)目標(biāo)23
2.1分銷渠道的內(nèi)在構(gòu)成要素23
2.1.1分銷渠道的基本要素23
2.1.2分銷渠道活動(dòng)是分銷渠道要素組合的產(chǎn)物25
2.1.3分銷渠道要素是劃分分銷渠道發(fā)展階段的標(biāo)志26
2.2分銷渠道的外在表現(xiàn)形式30
2.2.1分銷渠道的數(shù)量形態(tài)30
2.2.2分銷渠道的組織形態(tài)33
2.2.3分銷渠道的管理形態(tài)34
2.2.4分銷渠道的社會形態(tài)35
2.3分銷渠道的形成機(jī)制35
2.3.1分銷渠道規(guī)模形成機(jī)制36
2.3.2分銷渠道組織形成機(jī)制37
2.3.3分銷渠道管理形成機(jī)制38
2.3.4分銷渠道控制形成機(jī)制40
小結(jié)42
思考題42
案例： 安利在中國進(jìn)行的分銷渠道轉(zhuǎn)型42
第3章分銷渠道的設(shè)計(jì)與管理過程46
學(xué)習(xí)目標(biāo)46
3.1分銷渠道規(guī)劃的基本線索46
3.1.1分銷渠道的設(shè)計(jì)線索46
3.1.2分銷渠道的管理線索47
3.1.3分銷渠道的運(yùn)作線索48
3.2分銷渠道設(shè)計(jì)過程48
3.2.1第一步： 分析消費(fèi)者的服務(wù)需求49
3.2.2第二步： 分析影響因素并確定渠道目標(biāo)50
3.2.3第三步： 找出可選擇的渠道方案52
3.2.4第四步： 評估選擇渠道方案52
3.3分銷渠道管理過程53
3.3.1流程管理54
3.3.2成員管理55
3.3.3關(guān)系管理56
小結(jié)56
思考題57
案例： 本田汽車推行的“四位一體”分銷渠道模式57
第4章分銷渠道的規(guī)模設(shè)計(jì)61
學(xué)習(xí)目標(biāo)61
4.1分銷渠道規(guī)模確定的相關(guān)變量61
4.1.1確定分銷渠道規(guī)模相關(guān)變量61
4.1.2相關(guān)變量對分銷渠道規(guī)模的影響63
4.2分銷渠道規(guī)模選擇模型70
4.2.1模型1： 銷售額最大化模型70
4.2.2模型2： 利潤最大化模型72
4.3分銷渠道規(guī)模的決策程序及設(shè)計(jì)73
4.3.1分銷渠道規(guī)模的決策程序73
4.3.2分銷渠道的長度設(shè)計(jì)74
4.3.3分銷渠道的寬廣度設(shè)計(jì)81
4.3.4多渠道組合設(shè)計(jì)84
小結(jié)90
思考題90
案例： 可口可樂在中國的分銷渠道設(shè)計(jì)90
第5章分銷渠道的組織設(shè)計(jì)99
學(xué)習(xí)目標(biāo)99
5.1分銷渠道組織的類型99
5.1.1分銷渠道組織演化的歷史考察99
5.1.2分銷渠道組織類型分析102
5.2分銷渠道組織的相關(guān)變量及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)105
5.2.1分銷渠道組織的相關(guān)變量105
5.2.2分銷渠道組織的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)107
5.3分銷渠道組織的決策程序及設(shè)計(jì)109
5.3.1分銷渠道組織的決策程序109
5.3.2產(chǎn)權(quán)型渠道組織的設(shè)計(jì)110
5.3.3契約型渠道組織的設(shè)計(jì)126
小結(jié)137
思考題138
案例： 麥當(dāng)勞在中國的特許經(jīng)營發(fā)展138
第6章分銷渠道的流程管理143
學(xué)習(xí)目標(biāo)143
6.1所有權(quán)流程的管理143
6.1.1如何清晰地界定所有權(quán)144
6.1.2是否應(yīng)轉(zhuǎn)移所有權(quán)144
6.1.3如何轉(zhuǎn)移所有權(quán)145
6.2談判流程的管理146
6.2.1分銷談判流程的意義與內(nèi)容146
6.2.2分銷談判流程的管理146
6.2.3廠商與零售商談判流程的管理146
6.3產(chǎn)品實(shí)體流程（物流）的管理149
6.3.1什么是分銷物流管理149
6.3.2為什么進(jìn)行分銷物流管理150
6.3.3誰來進(jìn)行分銷物流管理152
6.3.4如何進(jìn)行分銷物流管理155
6.4資金流程管理160
6.4.1確定資金回流時(shí)間160
6.4.2確定賒銷的信用額度163
6.4.3加強(qiáng)對應(yīng)收賬款的管理166
6.5信息流程管理167
6.5.1分銷信息的內(nèi)容與分類168
6.5.2分銷信息系統(tǒng)的規(guī)劃168
6.6促銷流程管理172
6.6.1準(zhǔn)確理解促銷的含義172
6.6.2制定促銷計(jì)劃的步驟174
6.6.3促銷計(jì)劃的實(shí)施與控制178
小結(jié)178
思考題178
案例： 花王公司的賬款回收管理178
第7章分銷渠道的成員管理186
學(xué)習(xí)目標(biāo)186
7.1分銷渠道的成員管理186
7.1.1選擇渠道成員187
7.1.2激勵(lì)渠道成員193
7.1.3評價(jià)與調(diào)整204
7.2分銷渠道的關(guān)系管理208
7.2.1分銷渠道關(guān)系的分類管理208
7.2.2分銷渠道的沖突管理211
小結(jié)215
思考題215
案例： 百事可樂在中國的渠道成員激勵(lì)管理216
第8章分銷渠道的績效評估221
學(xué)習(xí)目標(biāo)221
8.1確定分銷渠道評估的對象221
8.1.1以渠道成員作為評估對象222
8.1.2以整條渠道作為評估對象222
8.2選擇分銷渠道評估的內(nèi)容223
8.2.1分銷渠道評估的三個(gè)內(nèi)容223
8.2.2分銷渠道評估內(nèi)容的選擇224
8.3應(yīng)用分銷渠道評估的方法225
8.3.1靜態(tài)分析： 四種評估方法指標(biāo)體系的建立225
8.3.2動(dòng)態(tài)分析： 四種評估方法的具體運(yùn)用234
8.4分析分銷渠道評估結(jié)果并實(shí)施調(diào)整236
小結(jié)237
思考題237
案例： Orchard Park 公司渠道績效評估與調(diào)整237
第9章中國分銷網(wǎng)絡(luò)的整體構(gòu)造242
學(xué)習(xí)目標(biāo)242
9.1中國分銷渠道發(fā)展的歷史與現(xiàn)狀242
9.1.1中國分銷渠道形式發(fā)展的歷史與現(xiàn)狀242
9.1.2中國分銷渠道管理發(fā)展的歷史與現(xiàn)狀244
9.1.3中國分銷設(shè)施發(fā)展的歷史與現(xiàn)狀245
9.2中國分銷渠道發(fā)展的環(huán)境與要求246
9.2.1中國分銷渠道發(fā)展的環(huán)境246
9.2.2入世對中國分銷渠道發(fā)展的要求248
9.3中國分銷渠道發(fā)展的誤區(qū)與挑戰(zhàn)250
9.3.1中國分銷渠道發(fā)展的誤區(qū)250
9.3.2中國分銷渠道發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)252
9.4中國分銷渠道發(fā)展的對策與建議255
9.4.1中國分銷渠道網(wǎng)的目標(biāo)模式256
9.4.2政府對分銷渠道的有效規(guī)制259
9.4.3企業(yè)對分銷渠道的科學(xué)決策264
小結(jié)268
思考題268
案例： “十五”流通業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整規(guī)劃綱要269
后記277
參考書目278