當(dāng)代中國工商管理案例研究（第一輯）

    序言
   斯邁爾服飾公司
    新成立的斯邁爾服飾公司在招聘人員時(shí)遇到了考評(píng)方法過于簡(jiǎn)
    單的問題，來自大學(xué)的顧問向他們介紹了新的現(xiàn)代人員考評(píng)方法，本
    案例對(duì)此作了詳細(xì)的解釋。
   新鴻光集團(tuán)
    高速發(fā)展的新鴻光集團(tuán)面臨著許多棘手的新問題，咨詢專家總
    結(jié)了新鴻光的管理模式，下面要做的就是找出問題所在并提出整改
    辦法。
   北方電機(jī)公司
    企業(yè)如何建設(shè)企業(yè)文化？如何通過制度激勵(lì)員工？一個(gè)國有企
    業(yè)的“和諧管理法“引出了許多發(fā)人深思的問題。
    沈陽通風(fēng)機(jī)械公司
    沈陽通風(fēng)機(jī)械公司為規(guī)范下崗而制定了“員工層次定位管理標(biāo)
    準(zhǔn)”，研究所和裝配車間在執(zhí)行時(shí)卻遇到了困難，應(yīng)該如何給員工分
    層呢？
   松下萬寶（廣州）空調(diào)器/壓縮機(jī)有限公司
    中日合資的松下萬寶（廣州）空調(diào)器/壓縮機(jī)有限公司在推行松
    下文化的過程中遇到了種種問題，為了更好地適應(yīng)中國社會(huì)，公司準(zhǔn)
    備進(jìn)行變革。
   中外合資斯諾制藥公司
    中外合資斯諾制藥公司在管理中遇到了一系列難題，這些問題
    多數(shù)跟文化沖突有關(guān)，也是中外合資企業(yè)中普遍存在的問題。
   中新集裝箱碼頭有限公司
    中新集裝箱碼頭有限公司是中國與新加坡合資成立的一家公
    司，外方的管理方式曾在公司內(nèi)部引起不小的風(fēng)波，公司對(duì)這些問題
    需要有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)；因?yàn)橐豁?xiàng)新的、更大的合作即將開始。
   黃海液壓系統(tǒng)總公司
    合資企業(yè)黃海液壓系統(tǒng)總公司的任總經(jīng)理同時(shí)收到了關(guān)于公司
    管理的兩份截然不同的建議報(bào)告，到底應(yīng)該如何取舍？
   通聯(lián)公司
    成功的管理流程包括確立目標(biāo)和使命、建立共享遠(yuǎn)景、制定共同
    計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)行動(dòng)、評(píng)估結(jié)果和過程五步，本案例為五步流程的訓(xùn)練提
    供了一個(gè)系統(tǒng)、逼真的環(huán)境。
   威科公司
    威科商務(wù)電腦系統(tǒng)有限公司是美國威科交互系統(tǒng)公司在北京的
    子公司，主要從事財(cái)務(wù)軟件解決方案的設(shè)計(jì)。公司進(jìn)入北京剛剛半
    年，總部卻下達(dá)了一個(gè)幾乎不可能實(shí)現(xiàn)的銷售任務(wù)。面對(duì)復(fù)雜的競(jìng)
    爭(zhēng)環(huán)境，公司有很多問題等待解決……
   大商集團(tuán)
    勢(shì)頭強(qiáng)勁的大商集團(tuán)遇到了國際跨國公司、零售商場(chǎng)的強(qiáng)烈沖
    擊，嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)讓?？倯n心忡仲，大商集團(tuán)應(yīng)該何去何從？
    涪陵榨菜（集團(tuán)）有限公司
    種種原因?qū)⒏⒘暾ゲ耍瘓F(tuán)）有限公司推入了困境，但在困境中
    又看到了一線曙光。涪陵榨菜如何在總結(jié)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上走向未來？
   廣東華帝集團(tuán)
    華帝集團(tuán)是國內(nèi)燃?xì)庠罹呤袌?chǎng)的龍頭老大，日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)
    卻使華帝的發(fā)展面臨諸多問題，在眾說紛紜中，需要早定發(fā)展大計(jì)。
   海勾力士集團(tuán)
    憑借保健口服液發(fā)家的海勾力士集團(tuán)在多元化經(jīng)營中陷入了重
    圍，痛定思痛，“海勾力士”希望在反思后再創(chuàng)輝煌。
   金德曼工具公司
    美國的金德曼工具公司準(zhǔn)備進(jìn)入中國市場(chǎng)，但中國市場(chǎng)的特點(diǎn)
    使這一進(jìn)入面臨許多難題，咨詢公司的王先生正試圖找出答案。
    新達(dá)表業(yè)股份有限公司
    新達(dá)表業(yè)股份有限公司因內(nèi)部管理、外部環(huán)境的種種問題而陷
    入了困境，公司急需制定一整套新的發(fā)展戰(zhàn)略。但三種不同的思路
    卻相持不下。
   中國樂凱膠片公司
    由于“洋膠卷”的巨資促銷和走私的猖獗，市場(chǎng)營銷成為樂凱膠
    片公司的迫切問題，公司需要制定新的營銷方案。
   華寶空調(diào)器廠
    因?yàn)槿狈γ鞔_的定位，華寶空調(diào)器廠在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中陷入危機(jī)
    急需一個(gè)擺脫危機(jī)的方案。
   格蘭仕（企業(yè)）集團(tuán)公司
    新的突破并沒讓國內(nèi)微波爐市場(chǎng)的老大——格蘭仕公司輕松，
    白熱化的競(jìng)爭(zhēng)和嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)反倒使格蘭仕面臨抉擇，未來的路
    會(huì)更加不平坦。
   北京日用化學(xué)二廠
    北京日化二廠以“金魚”系列產(chǎn)品名揚(yáng)全國，趙副廠長想的卻是
    繁榮背后的問題。如何進(jìn)一步開拓市場(chǎng)？未來的路怎么走？
   新菱集團(tuán)
    新菱集團(tuán)在中央空調(diào)市場(chǎng)上遇到了激烈的競(jìng)爭(zhēng)，在考慮應(yīng)對(duì)競(jìng)
    爭(zhēng)的戰(zhàn)略時(shí)，未來的發(fā)展方向也需要進(jìn)一步明確。本案例也可用于
    經(jīng)營戰(zhàn)略課程。
   云江核電站
    三家公司在投標(biāo)云江核電站時(shí)提出了三個(gè)不同的方案，要做出
    最終的選擇，必須首先給出三個(gè)方案的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)意見。
   北方石油化工公司
    北化公司為了進(jìn)行股份制改造而著手資產(chǎn)重組，幾個(gè)重組方案
    各有利弊，應(yīng)該選擇哪個(gè)方案？如何考慮由此帶來的其他一系列問
    題？
   光遠(yuǎn)公司、化明公司與亨達(dá)公司
    三家各有長短的公司準(zhǔn)備通過聯(lián)合、資產(chǎn)重組實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展，現(xiàn)
    在要做的就是設(shè)計(jì)一個(gè)切實(shí)可行的重組方案。
   遼寧金帝建設(shè)公司
    新綠公司收購了遼寧金帝建設(shè)公司，收購的過程卻經(jīng)歷了萬水
    千山。本案例詳細(xì)描述了收購中遇到的各種復(fù)雜問題；另外，新的配
    股方案還有待決策。
   泰達(dá)股份有限公司
    天津泰達(dá)公司控股天津美綸公司后，面臨著主業(yè)向何處去的問
    題，三個(gè)不同的方案讓決策者大傷腦筋。本案例涉及到了泰達(dá)公司
    重組、發(fā)展中的諸多問題。
   冰川集團(tuán)
    冰川集團(tuán)通過高效的資本運(yùn)營而實(shí)現(xiàn)了高速發(fā)展，市政府將兩
    家國有大型企業(yè)并入冰川集團(tuán)的決定卻使集團(tuán)左右為難，接還是不
    接？
   致誠企業(yè)集團(tuán)
    致誠企業(yè)集團(tuán)因在發(fā)展過程中企業(yè)登記、分立、股東確認(rèn)、股金
    轉(zhuǎn)讓等環(huán)節(jié)上不夠規(guī)范而發(fā)生產(chǎn)權(quán)紛爭(zhēng)，曾經(jīng)共同創(chuàng)業(yè)的董事長和
    總經(jīng)理對(duì)簿公堂。到底誰是誰非？本案例交代了紛爭(zhēng)的前前后后。
   百花集團(tuán)
    從北京第一皮鞋廠到百花集團(tuán)，本案例介紹了一個(gè)成功的中外
    合資企業(yè)的發(fā)展道路。
   大連盛道集團(tuán)
    大連盛道集團(tuán)通過技術(shù)引進(jìn)和組織變革實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展很有典型
    意義，本案例介紹了這一發(fā)展過程。