走出成長的瓶頸：中小企業(yè)如何做大做強

　　核心競爭力是企業(yè)在市場上生存和發(fā)展的基礎。所謂核心競爭力，是指一個企業(yè)與其它企業(yè)相比，所擁有的自身獨特的優(yōu)勢，它可能表現(xiàn)在幾個方面，如核心技術、核心業(yè)務、資本運營水平等，但不可能表現(xiàn)在所有方面。沒有一個追求全面競爭力的企業(yè)能夠成功，尤其是中小企業(yè)，由于資金和實力的限制，片面的追求“全面開花”只能帶來災難性的結果。每一個企業(yè)在激烈的市場競爭中都應該能夠找準并培育自己的核心競爭力，否則，這個企業(yè)不可能發(fā)展壯大。佳能公司在其的半個多世紀發(fā)展中，由一家生產(chǎn)照相機的小企業(yè)成長為世界知名的大型電子集團公司，其秘訣就在于佳能公司在同行企業(yè)中遙遙領先的核心技術能力。經(jīng)過幾代佳能人的不懈努力，佳能在光學鏡片、成像技術和微處理控制技術等領域都掌握了核心技術。佳能擁有的這些核心技術構成了佳能的核心競爭力，不僅使其擁有了高端的科技成果，而且也實現(xiàn)了營銷利潤的大幅度遞增。佳能正是通過拓展核心技術專長最終把相關產(chǎn)品和最終產(chǎn)品扶植起來的。核心競爭力不是自然而然就可以擁有的，而是企業(yè)不斷精心培育的結果。英特爾公司在生產(chǎn)芯片初期，每個芯片報廢的可能性為30—40％。但是，英特爾清醒地認識到了自己在加工制造技術上存在的不足，他們虛心的向日本企業(yè)學習，從而最終使自己擁有的先進技術與日本精湛的制造工藝結合了起來，創(chuàng)造出了品質(zhì)一流的產(chǎn)品。而在創(chuàng)新方面，由于英特爾公司采取了嚴格的人才選拔和管理機制，招聘并啟用了一批精力充沛、精明強干、富有才華的年輕人，從而保持了領先的創(chuàng)新能力。英特爾公司正是靠這些才培育了自己的核心競爭力。萬科集團一直被許多企業(yè)界人士視為標桿，然而它的領軍人物王石卻在反思：為什么萬科沒有像長虹、海爾等企業(yè)巨頭一樣發(fā)展迅猛？關鍵就在于沒有確立核心業(yè)務，總是局限于眼前的蠅頭小利，盲目多元化。王石認為這是萬科集團早期的弊病之一。界定企業(yè)的核心業(yè)務對業(yè)務范圍及如何對自己的核心業(yè)務進行清晰的劃分是成長戰(zhàn)略的關鍵所在。企業(yè)的核心業(yè)務范圍是穩(wěn)定的還是變化的？哪些領域是該不惜一切代價去保護的？哪些領域不具備有戰(zhàn)略性的地位？在哪些領域未來最可能產(chǎn)生利潤？在哪些領域目前的利潤最可能減少？差異化能力和挫敗競爭對手的能力的真正源泉是什么？為適應未來的競爭，不斷變化的業(yè)務邊界要求企業(yè)的核心業(yè)務能力做怎樣的變化？ 對企業(yè)威脅最大的是在核心業(yè)務所犯的錯誤，此種錯誤可能導致一些重要的業(yè)務過早脫離核心業(yè)務，或投資于不涉及的業(yè)務范圍，實際上這些錯誤導向都會使原先的核心業(yè)務處于危險的處境。實際上世界級優(yōu)秀公司戴爾公司也曾有偏離核心業(yè)務的痛苦經(jīng)歷。戴爾公司曾借助資本市場很快發(fā)展起來，但1993年戴爾公司在擴大核心電腦的直接銷售業(yè)務時，向折扣零售和批發(fā)業(yè)務也發(fā)起進軍，但不久公司開始虧損。實際上戴爾公司正是因為偏離了其核心業(yè)務的戰(zhàn)略和“直接銷售模式”，而走向其競爭對手的零售銷售產(chǎn)品的模式導致虧損。好在戴爾公司戴爾先生意識到公司戰(zhàn)略出現(xiàn)混亂局面的嚴重性，中止了原來的擴張計劃，使公司的方向恢復原來的軌道。與此相似的教訓，曾在亞馬遜網(wǎng)上書店出現(xiàn)過，當然也曾在國內(nèi)為數(shù)不少的知名企業(yè)中存在。例如，國內(nèi)某知名彩電企業(yè)進入手機和洗衣機領域，偏離原來主要核心業(yè)務——彩電業(yè)，出現(xiàn)虧損的局面，其彩電業(yè)務也競爭不過重新進人中國市場的日本松下、索尼公司高附加值和高利潤的彩電。國內(nèi)的許多企業(yè)，無論在高科技領域，還是在傳統(tǒng)行業(yè)中，都曾有過類似的經(jīng)驗教訓，或者正在飽受或即將在不久的將來飽受此類的“痛苦”，尤其是那些往往連企業(yè)高層，甚至是老總自己都無法說清楚自己公司的核心業(yè)務是什么的企業(yè)。那么如何正確、清晰地界定企業(yè)的核心業(yè)務，擺脫危險的處境，并從容從核心業(yè)務中攫取重要利潤呢？ 首先，企業(yè)要從認識自己的主要“資產(chǎn)”開始，并加以仔細審視，才有可能為自己的核心業(yè)務進行正確、清晰地界定提供二個好的前提。正確理解企業(yè)“核心資產(chǎn)”的內(nèi)涵，可以說是定義一個企業(yè)競爭的業(yè)務范圍或幫助企業(yè)說清楚企業(yè)潛在的競爭優(yōu)勢到底是什么。它是正確、清晰界定企業(yè)的核心業(yè)務關鍵的開始。其次，找出業(yè)務界限模糊化的地方，并加以關注和仔細思考。在制定企業(yè)成長戰(zhàn)略時很可能會犯致命錯誤的原因是，在既不能對核心業(yè)務有正確和清晰的認識的同時，也不知道核心業(yè)務范圍會隨著形勢的改變怎樣隨之變化。經(jīng)驗表明，最核心的業(yè)務可能會產(chǎn)生重大的競爭優(yōu)勢，但其規(guī)模和范圍也會因為外部因素和客戶細分策略而收縮。同時核心業(yè)務的臨近業(yè)務，也是相關的臨近發(fā)展戰(zhàn)略，是逐漸發(fā)展起來的。 “人性化”管理是相對于“理性化”管理而言的。理性化其實是對于治理結構而言的，不能無限放大。一提管理，就說要理性化，這是不行的。只所以提出“人性化”，全部的原因就在于一個事實；管理的對象是人，而不是機器！ 團隊不是“黑箱”，需要打開了進行研究。團隊的工作績效和其成員及其成員間的情感因素密切相關。我們以將一些積極情感為例，分析團隊成員之間的情感互動對團隊績效的積極影響；在實際生活中，一些負面情感對團隊績效的阻礙也有不容忽視的放大作用，即負循環(huán)，比如不斷地受到挫折所帶來的整個團隊績效水平和績效規(guī)范的降低，并產(chǎn)生俗話中所講的“破罐子破摔”的現(xiàn)象。對于團隊成員而言，理解這一點是非常有益的，他可以知道自己在團隊工作中的位置和作用，并懂得怎樣以情感上的投入來促進工作，達到身心健康和工作順利的人生雙重境界；而對于團隊的管理者而言，理解這一點也是至關重要的，如何把握影響整個團隊工作績效的主觀心理，刺激積極情感的產(chǎn)生，防止消極情感的出現(xiàn)，塑造團隊的組織靈活性和有機性，將充分體現(xiàn)該團隊管理者在情感上的藝術造詣和管理上的人際能力。一個著名的電氣公司，公司總裁在他年輕時是這么做的：他和他的工程師小組慶祝每一次取得的勝利，哪怕這種勝利是多么地微乎其微，哪怕這種成功感是多么地不值得稱道，或者是一份小小的訂單，或者是增加了十名新的顧客，他們就會出去慶祝一番，盡可能通過一切方式來獎勵他們自己。相反，對于失敗，則在吸取教訓之后，通過獲取別人的信任和支持以及自身的不懈努力把挫折感帶來的消極影響降低到最小程度。畢竟，當人們受挫折的時候，他們最不愿意看到懲罰，那無異于雪上加霜。他們需要的是鼓勵和自信心的恢復。實達公司也是一個人性化管理的典范。實達何以齊集英才？他們富于激情的深刻動因是什么？強調(diào)創(chuàng)造一個自我學習、自我激勵的企業(yè)環(huán)境是實達一以貫之的用人之道。吸引和培育人才需要一個健康積極的企業(yè)文化，而實達文化也正在經(jīng)歷一個提倡、形成、完善的過程，這個過程的最終完成有相當?shù)碾y度。在人力資源體系的運作過程中，實達始終貫徹“以人為本，制度立業(yè)”的宗旨。用人制度充分考慮到員工的個性習慣和企業(yè)的包容性、創(chuàng)造性，并使其貫穿于每一位員工的言行中，在努力營造集團共同的文化、價值觀和行為規(guī)范的同時，提倡各部門形成各自的特色?？梢哉f，實達的企業(yè)文化，體現(xiàn)了中國傳統(tǒng)文化與西方現(xiàn)代管理方法的有機結合。實達一直十分關注員工的個人發(fā)展問題，始終堅持“以人為本”的經(jīng)營理念，公司的大股東堅持算大賬、做開明的股東的作法為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供了保障，大股東愿意與員工分享利益，從而更利于實達吸引和造就一大批企業(yè)精英人才。在新的形勢下，實達公司在增加智力投資的同時，進一步完善股權激勵的條件和做法，建立新的利益共同體平臺，并考慮導人股票“期權制”，使公司員工（尤其是新的骨干力量）能夠擁有公司的股份。另一方面，公司管理人員和員工通過持續(xù)經(jīng)營，共同努力，在把企業(yè)做大做好的同時，也得到更高更好的報酬和效益。先施公司是香港服裝零售企業(yè)，由于現(xiàn)任董事兼總經(jīng)理的馬景煊在對先施公司進行改革中的卓越表現(xiàn)，使他成為了香港零售管理協(xié)會的主席。馬景煊對先施公司的改革可以說是從1988年就開始了。當時，先施原有的管理班子已接近了退休年齡，加上意識到引入現(xiàn)代管理模式的迫切性，先施把一直在北美工作的馬景煊招回香港總部，讓他負責亞太地區(qū)的工作，并推行現(xiàn)代化的改革。馬景煊所推行的改革，都是普遍的西方管理模式。他認為西方的管理大公無私，但在東方人的天地里，“獨孤一味”的西餐總不能滿足大家的口味與要求，無論是員工還是顧客，都是如此。所以，馬景煊在引入現(xiàn)代化之余，也特意保留了東方家庭式管理的“溫暖感”。如給予員工服裝津貼，并在中國人重視的節(jié)日中，派發(fā)月餅金、臘味金等，以傳送溫暖。先施還舉辦員工的旅行團，加強他們對公司的歸屬感和員工間的緊密關系。馬景煊說： “大部分西方企業(yè)都是金錢導向的（money oriented），但作為在風雨中成長的東方企業(yè)，先施對社會也要負上責任?！毕仁┰谄炔坏靡训那闆r下，不得不進行裁員。馬景煊在回憶那段日子時說：“裁員可以很冷血，也可以很有人情味?！毕仁┰诓脝T時，請了專門的輔導員對被裁員工進行開解并協(xié)助轉換工作。馬景煊對先施的改革結合了東西方企業(yè)的特點，將現(xiàn)代化和人情味相融合，我們可以從中看到兩者的關系。現(xiàn)代化是改革的重點和方向，但是許多企業(yè)在改革時出現(xiàn)了困難并不是因為改革的方向或政策不對，而是在具體實施過程中出了問題。這是因為影響企業(yè)改革成敗最關鍵的因素是企業(yè)員工是否從內(nèi)心里接受改革，所以，要將西方企業(yè)的現(xiàn)代化模式移植到國內(nèi)企業(yè)中，必須要講人情味。 戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特認為，戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權衡和各適其位。戰(zhàn)略的起點事關抉擇：不存在十全十美的企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略不可或缺的內(nèi)容是你必須學會拋棄一些東西。有得必有失，集中優(yōu)勢兵力是企業(yè)制勝的關鍵所在。在很多情況下，“不做什么”與“要做什么”同樣重要。戰(zhàn)略的本質(zhì)在于你必須為你準備達到的目標設定界限，一個沒有戰(zhàn)略的企業(yè)什么都想嘗試。戰(zhàn)略必須代表一個與眾不同的價值主張。如果你想做的一切本上與你的競爭對手沒什么兩樣，那么，你幾乎不可能成功。你要問自己：我們最擅長和最不擅長什么？哪些是對企業(yè)引擎驅(qū)動力最大的經(jīng)濟指標？我們的核心人員最熱衷什么？企業(yè)一定要選擇屬于自己的獨一無二的道路。觀察現(xiàn)實的競爭我們可以看到，贏家沒有一個是簡單的。戰(zhàn)略是復雜的，即便是成功的企業(yè)也幾乎不可能在每件事情上都做到最好。大多數(shù)成功企業(yè)起初只做好兩三件事，后來才終于闡明自己的戰(zhàn)略。關鍵在于，它們預先看到了事情的核心。有戰(zhàn)略的企業(yè)知道自己每一步都在干什么；懂得每一個具體目標的實現(xiàn)如何促進大目標的達成，這就是對付復雜性的妙招。自改革開放以來，我國中小企業(yè)在市場化進程中取得了巨大的成功。80年代，市場需求迅速釋放，產(chǎn)品決定一切。90年代，供求關系發(fā)生變化，質(zhì)量開始成為致勝的法寶。新世紀的到來，產(chǎn)品、質(zhì)量、成本、管理、營銷、技術創(chuàng)新、顧客服務、資源整合、經(jīng)營活動一體化等要素的重要性先后有序地凸顯出來。這表明企業(yè)競爭的層次和范圍在迅速擴大，競爭的鏈條開始變得更長了，具有整合性的、體系化經(jīng)營的競爭優(yōu)勢的企業(yè)必將脫穎而出。 ……

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