目標管理實務手冊

前言
第一章正確理解目標管理
第一節(jié)目標可以使工作得以革新.改良及提高
第二節(jié)目標能夠明確工作
第三節(jié)提高產值與增加薪金
第四節(jié)您的近期目標是什么
第五節(jié)在最短的時間,花最少的經費提高效益
第六節(jié)目標管理時使用目標卡
第七節(jié)進一步簡化目標卡
第八節(jié)目標要貫穿整個公司
第九節(jié)目標在崗位上是橫向連接的
第十節(jié)目標管理是有周期的
第十一節(jié)目標管理就是一個管理過程
第十二節(jié)目標管理的目標也是變化著的
第十三節(jié)目標管理是業(yè)績評定的秘訣
第十四節(jié)行政部門也盛行目標管理
第二章重新組合經營組織
第一節(jié)工作在先,組織在后
第二節(jié)管理人員的公正評定來自業(yè)績
第三節(jié)成功乃失敗之母
第四節(jié)打破幫派意識
第五節(jié)真正的革新是廢除自己部門
第六節(jié)從顧客的利益出發(fā)建立組織
第七節(jié)改革經常丟失票據(jù)的組織
第八節(jié)降低組織的縱向發(fā)展,拓寬橫向領域
第九節(jié)將經營組織改革咸自我管理形式的組織
第十節(jié)職務不是給人們提供待遇的
第三章經營者和管理者的自覺作用
第一節(jié)明確高層管理者的工作
第二節(jié)挑選合適的高層管理者
第三節(jié)中長期目標是為了目前而存在的
第四節(jié)目標的預測范圍很重要
第五節(jié)管理人員的五項工作
弟六節(jié)官埋人員就是部門的經營者
第七節(jié)管理人員應當評價部門的業(yè)績
第八節(jié)定義部門的核心任務
第九節(jié)目標管理最初就像一個空箱子
第十節(jié)權限在工作中被調整
第十一節(jié)經營者應該指明遠大的奮斗目標
第十二節(jié)不可忽略的7種企業(yè)衰退的危險信號
第四章建立目標管理結構
第一節(jié)從命令管理到自我管理的轉變
第二節(jié)目標管理中的PDS階段同樣重要
第三節(jié)目標周期定為六個月
第四節(jié)目標設定時要審查完成時間
第五節(jié)設目標周期為一個事業(yè)年
第六節(jié)對目標的修改與追加
第七節(jié)目標設立的商討
第八節(jié)目標研討會的召開
第九節(jié)下級提出目標提案
第十節(jié)探討樂觀值.悲觀值和條件
第十一節(jié)積極地公開情報
第十二節(jié)部下設立的目標標準為什么較低
第十三節(jié)研究措施.手段和個別計劃
第十四節(jié)運行過程中上級的作用尤為重要
第十五節(jié)每三個月進行一次中間面談
第十六節(jié)依照事實評價結果
第十七節(jié)制作目標管理的日程表
第五章目標從何處產生
第一節(jié)產生于夾縫中的新目標
第二節(jié)目標是由環(huán)境變化而推進的
第三節(jié)大目標來自高層
第四節(jié)目標由預算決定
第五節(jié)目標產生于日常生活
第六節(jié)目標也有可能來自于其他部門
第七節(jié)由上至下的目標和由下至上的目標都是正確的
第八節(jié)目標也會產生于小組
第九節(jié)目標帶來目標
第十節(jié)目標無組織就不會存在
第六章決定目標的種類和數(shù)量
第一節(jié)工作不要用固定的方式來思考
第二節(jié)目標中的革新目標與改善目標
第三節(jié)投資雇用與目標
第四節(jié)日常業(yè)務不是目標
第五節(jié)增加銷售額.提高產值才是最大的目標
第六節(jié)生產部門的目標不單單是提高產值
第七節(jié)目標的單一主義化最佳
第八節(jié)不能夠量化的目標
第九節(jié)目標中穿插著小的失敗
第十節(jié)有的目標從一開始就無法明確
第十一節(jié)擔當者.管理者.上級干部的目標各不相同
第十二節(jié)目標存在上下關系
第十三節(jié)間接部門首先要明確使命感
第十四節(jié)長期目標可劃分為多個下位目標
第十五節(jié)人力.物力.財力也需要目標
第十六節(jié)自我啟發(fā)性質的目標無需設立
第十七節(jié)優(yōu)秀目標的10個條件
第十八節(jié)目標的達成基準=衡量尺度
第七章采用10種方法來設定優(yōu)秀目標
第一節(jié)有效利用提案制度
第二節(jié)運用品質.成本.交貨期來審查
第三節(jié)嘗試一下大腦風暴
第四節(jié)使用工作設計法改變對問題的思維方式
第五節(jié)靈活運用價值分析手段
第六節(jié)特別原因圖
第七節(jié)3S是改革的根本
第八節(jié)對3M的探討
第九節(jié)采用防錯裝置
第十節(jié)行動經濟原則的思路
第八章有效地實施目標管理
第一節(jié)目標管理是以全體從業(yè)人員為對象的
第二節(jié)劃定穩(wěn)定業(yè)務與目標的比重時需要花點功夫
第三節(jié)工作是有生命周期的
第四節(jié)業(yè)務的專業(yè)知識和知識資產的繼承
第五節(jié)業(yè)務指南是行動的中心
第六節(jié)對目標卡的進一步探討
第七節(jié)用具體事例來核對目標卡
第八節(jié)目標管理卡改善案例
第九節(jié)將管理人員用的表格制作為矩陣型
第十節(jié)目標管理不要弄得像個玩具箱
第十一節(jié)不能將重大的目標實行定量
第十二節(jié)尋找有效目標無法出現(xiàn)的原因
第十三節(jié)將問題拖延至下一任管理者
第十四節(jié)軟性地應對中期課題
第十五節(jié)對于目標,主張"盡力完成"是正確的
第十六節(jié)目標執(zhí)行過程中的溝通十分重要
第十七節(jié)人事變動的話,也要考慮修改目標
第十八節(jié)順利地轉變目標
第十九節(jié)目標卡需使用文字處理器
第九章正確地評價成果
第一節(jié)自己第一時間來享受工作的成果
第二節(jié)用"達成程度X權數(shù)=交叉點"來評價
第三節(jié)能夠用分數(shù)評價的崗位與不能用分數(shù)評價的崗位
第四節(jié)評價最好分為A.B.C三個階段
第五節(jié)標準的平均化與難易程度的調整都很重要
第六節(jié)標準低的目標要嚴格審查
第七節(jié)目標以外的成果同樣要評價
第八節(jié)日常業(yè)務采用期待的標準來評價
第九節(jié)目標管理與人事考核的關系
第十節(jié)使業(yè)績與人事考核直接聯(lián)系起來
第十一節(jié)人事考核要實現(xiàn)現(xiàn)場化
第十二節(jié)把人事制度當作目標管理的中心
附錄目標卡的填寫要領