轉(zhuǎn)型：用對策略，做對事

　　本書作者寫就的《執(zhí)行》一書推動了企業(yè)家和經(jīng)理人對執(zhí)行問題的關(guān)注，但通過走訪數(shù)十個國家，與數(shù)千位管理者討論，作者發(fā)現(xiàn)，管理者們經(jīng)常是帶著全心全意的注意力和火熱的激情，但所執(zhí)行的其實是錯誤的戰(zhàn)略，向著錯誤的方向前進，做著錯誤的事情——將軍們往往在準備打過去的戰(zhàn)爭。這種執(zhí)行與結(jié)果的差距源自管理者們?nèi)绾握J識企業(yè)面對的現(xiàn)實，以及根據(jù)自己的判斷采取什么樣的應(yīng)對策略這一根本性的問題。自《執(zhí)行》出版以來，全球商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)的變化，過去的做法和熟悉的管理辦法已經(jīng)不再靈驗，新的商業(yè)環(huán)境和時代特征要求企業(yè)必須轉(zhuǎn)變以往的商業(yè)模式，進行根本性的轉(zhuǎn)型。在《轉(zhuǎn)型》一書中，作者創(chuàng)造性地提出了他們開發(fā)設(shè)計的商業(yè)模式分析體系。它是一種基于現(xiàn)實的可靠的思維框架，用于全方位考慮企業(yè)的現(xiàn)實情況，幫助管理者將財務(wù)目標、外部現(xiàn)實和內(nèi)部活動有機地聯(lián)系在一起。通過書中所詳細部析EMC、思科、太陽微系統(tǒng)公司、家居倉儲、3M、湯姆森等公司的轉(zhuǎn)型案例，管理者可以很清楚地了解轉(zhuǎn)型的時機，原則重點，如何思考，如何操作等等關(guān)鍵性的問題?！掇D(zhuǎn)型》一書及其提出的商業(yè)模式為處理轉(zhuǎn)型問題帶來了理智，它指導(dǎo)著什么時候應(yīng)該變革，什么時候不應(yīng)該變革，哪些應(yīng)該改變，哪些不應(yīng)該改變?！秷?zhí)行》作者最新力作，2005年經(jīng)管第一書，本書甫一上市即榮登亞馬遜排行榜亞軍，企業(yè)管理者不可不讀。近年來全球經(jīng)濟增速放緩。無論是在紐約還是在北京，幾乎所有的企業(yè)都要面對現(xiàn)實，順應(yīng)市場變化，追求新的贏利模式。但具體應(yīng)該怎樣操作，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一項艱巨的系統(tǒng)工程，高投入，高風(fēng)險。作者拉里和拉姆作者集多年理論與實踐經(jīng)驗于一身，提出本書涉及的要點如下：·經(jīng)濟環(huán)境的改變對企業(yè)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品周期有無影響？·企業(yè)能否迅速作出對應(yīng)，這種改革能夠占盡先機嗎？·誰是業(yè)界成功者？誰是失敗者？為什么？·贏家如何賺錢？·采取哪些具體的行為和技術(shù)才能使企業(yè)成功轉(zhuǎn)型？本書第一部分“為什么要轉(zhuǎn)型”中解釋了正在永久性改變許多行業(yè)的變化。第二部分“轉(zhuǎn)型的利器：商業(yè)模式”闡述了我們的商業(yè)模式的作用，說明了具有商業(yè)頭腦的領(lǐng)導(dǎo)人是如何應(yīng)用其原則的。第三部分“有所變，有所不變”描述了EMC、思科、家居倉儲、3M和湯姆森公司是如何運用我們開發(fā)的商業(yè)模式的框架來確定哪些需要改變——以及哪些應(yīng)該保持不變。第四部分“如何為轉(zhuǎn)型做準備”闡述的是你應(yīng)當如何預(yù)測未來事件、如何調(diào)整你的文化來適應(yīng)必要的變化，以及——最重要的是——如何培養(yǎng)在這個頻繁變化的環(huán)境中能夠取得成功的領(lǐng)導(dǎo)人。作者簡介：拉里·博西迪是霍尼韋爾國際總裁和CEO?；裟犴f爾是一愛資產(chǎn)達250億美元的多種技術(shù)提供商及制造業(yè)的領(lǐng)袖型企業(yè)。博西迪曾經(jīng)在1991-1999年期間擔任聯(lián)合信號公司總裁兼CEO，1999年12月該公司與霍尼韋爾國際合并后，他當選為霍尼韋爾公司總裁。2000年4月，他因退休而離開公司，2001年再次接受聘請，重新?lián)喂綜EO兼總裁的職位。博西迪于1957年作業(yè)一名實習(xí)生進入通用電氣公司，在為聯(lián)合信號公司荼之前，他曾經(jīng)在通用電氣公司從事過執(zhí)行和財務(wù)工作。他曾先后擔任過能用電氣信貸公司的首席運營官、通用電氣服務(wù)和原料部門執(zhí)行副總裁及總裁，以及通用電氣公司副總裁和首席執(zhí)行官等職位。拉姆·查蘭是一位深知顧問，他曾為包括從新興公司到《財富》500強在內(nèi)在許多公司的CEO和高級執(zhí)行官提供過咨詢服務(wù)，這些公司包括通用電氣、福特汽車、杜邦公司、EDS、環(huán)球電影工作室和Verzon。他的著作包括《CEO希望你知道的》、《有效的董事會》、《所有行業(yè)都是增長型行業(yè)》等。查蘭博士曾經(jīng)在《哈佛商業(yè)評論》和《財富》雜志上發(fā)表過多篇文章，并獲得哈佛商學(xué)院MBA和DBA學(xué)位，目前任教于哈佛大學(xué)和西北大學(xué)。目錄：中文版序前言告別過去第一部分為什么要轉(zhuǎn)型第一章殘酷現(xiàn)實——約翰和郭士納的故事非常不現(xiàn)實的領(lǐng)導(dǎo)人的6個習(xí)慣請別再找借口第二章天翻地覆——營商環(huán)境的結(jié)構(gòu)性變化全球同步的大市場投資泛濫的世界產(chǎn)能嚴重過剩買方市場——殺手型中介的興起結(jié)構(gòu)上有缺陷的行業(yè)過度管制腹背受敵為什么各公司看不到這些變化的來臨？新的游戲規(guī)則第三章重新定義管理企業(yè)的方式十字路口上的制藥業(yè)回歸基本原則第二部分轉(zhuǎn)型的利器：商業(yè)模式第四章轉(zhuǎn)型的新模式商業(yè)模式究竟為何物商業(yè)模式是如何發(fā)揮作用的？評估外部現(xiàn)實財務(wù)目標戰(zhàn)略、經(jīng)營活動、人員和組織結(jié)構(gòu)第五章商業(yè)模式的反復(fù)矯正揭開一個秘密事實的威力KLM的商業(yè)模式消失的優(yōu)勢商業(yè)頭腦：做好商業(yè)模式第三部分有所變，有所不變第六章危機轉(zhuǎn)型——EMC和思科之所為，太陽微系統(tǒng)之所不為EMCEMC的商業(yè)模式解決方案思科公司思科公司的商業(yè)模式解決方案太陽微系統(tǒng)公司太陽公司的商業(yè)模式解決方案第七章重整轉(zhuǎn)型——家居倉儲的故事家居倉儲的商業(yè)模式解決方案第八章創(chuàng)新轉(zhuǎn)型——新3M的故事第九章前瞻轉(zhuǎn)型——湯姆森公司的故事第四部分如何為轉(zhuǎn)型做準備第十章眼觀六路第十一章做好準備——如何讓企業(yè)文化適應(yīng)現(xiàn)實第十二章變革的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)結(jié)束語給簡的一封信：從危機到轉(zhuǎn)軌鳴謝作者介紹

　　拉里·博西迪是霍尼韋爾國際總裁和CEO?；裟犴f爾是一愛資產(chǎn)達250億美元的多種技術(shù)提供商及制造業(yè)的領(lǐng)袖型企業(yè)。博西迪曾經(jīng)在1991-1999年期間擔任聯(lián)合信號公司總裁兼CEO，1999年12月該公司與霍尼韋爾國際合并后，他當選為霍尼韋爾公司總裁。2000年4月，他因退休而離開公司，2001年再次接受聘請，重新?lián)喂綜EO兼總裁的職位。博西迪于1957年作業(yè)一名實習(xí)生進入通用電氣公司，在為聯(lián)合信號公司荼之前，他曾經(jīng)在通用電氣公司從事過執(zhí)行和財務(wù)工作。他曾先后擔任過能用電氣信貸公司的首席運營官、通用電氣服務(wù)和原料部門執(zhí)行副總裁及總裁，以及通用電氣公司副總裁和首席執(zhí)行官等職位。拉姆·查蘭是一位深知顧問，他曾為包括從新興公司到《財富》500強在內(nèi)在許多公司的CEO和高級執(zhí)行官提供過咨詢服務(wù)，這些公司包括通用電氣、福特汽車、杜邦公司、EDS、環(huán)球電影工作室和Verzon。他的著作包括《CEO希望你知道的》、《有效的董事會》、《所有行業(yè)都是增長型行業(yè)》等。查蘭博士曾經(jīng)在《哈佛商業(yè)評論》和《財富》雜志上發(fā)表過多篇文章，并獲得哈佛商學(xué)院MBA和DBA學(xué)位，目前任教于哈佛大學(xué)和西北大學(xué)。