經(jīng)理人控制權(quán)收益研究：戰(zhàn)略并購中的經(jīng)理人控制權(quán)收益及其損失補償

1緒論
1.1戰(zhàn)略并購中經(jīng)理人控制權(quán)收益及其損失補償研究的目的和意義
1.2國內(nèi)外同類課題研究狀況的簡要回顧
1.3研究的基本前提
1.4研究中的難點和創(chuàng)新
1.5本書的研究方法和結(jié)構(gòu)安排
2我國公司戰(zhàn)咯并購及其障礙
2.1井購和戰(zhàn)略并購的含義
(一)并購的概念
(二)戰(zhàn)略并購的含義
2.2我國上市公司并購的回顧與評價
(一)中國上市公司并購重組情況回顧與總結(jié)
(二)控股權(quán)轉(zhuǎn)讓的方式
(三)并購的角色分析(以2001年案例為樣本)
(四)并購的特點
(五)我國并購法律制度建設的發(fā)展軌跡
2.3我國企業(yè)戰(zhàn)略并購的障礙及其解決途徑
(一)我國需要戰(zhàn)略并購
(二)我國企業(yè)戰(zhàn)略并購的障礙
(三)建立經(jīng)理人控制權(quán)損失的補償機制
3我國國有企業(yè)的控制權(quán)收益及其特點
3.1企業(yè)控制權(quán)的內(nèi)外部機制
(一)控制權(quán)內(nèi)部機制
(二)控制權(quán)外部機制
3.2控制權(quán)收益的構(gòu)成
3.3我國國有企業(yè)改革與公司治理結(jié)構(gòu)
(一)國企改革理論發(fā)展的三個階段
(二)我國國企產(chǎn)權(quán)改革與公司治理結(jié)構(gòu)
3.4國有企業(yè)控制權(quán)收益的特殊性
3.5我國企業(yè)控制權(quán)收益的效應分析
(一)我國轉(zhuǎn)軌體制下控制權(quán)收益的積極作用
(二)我國轉(zhuǎn)軌體制下控制權(quán)收益的負面作用
4控制權(quán)收益的實證研究
4.1西方國家控制權(quán)收益的結(jié)構(gòu)和數(shù)量
(一)顯性控制權(quán)收益
(二)隱性控制權(quán)收益
(三)控制權(quán)收益同高管職責的關(guān)系
4.2我國國有企業(yè)的控制權(quán)收益的結(jié)構(gòu)和數(shù)量
(一)經(jīng)理人控制權(quán)收益幾乎為零的時代
(二)"所有者缺位"的時代
(三)當前國有企業(yè)經(jīng)理人控制權(quán)收益的結(jié)構(gòu)和數(shù)量
(四)經(jīng)理人的"自我補償"行為
4.3我國上市公司的控制權(quán)收益
(一)上市公司的顯性控制權(quán)收益分析
(二)上市公司的隱性控制權(quán)收益分析
(三)并購前后控制權(quán)收益的變化
4.4我國控制權(quán)收益的顯性化趨勢
(一)我國企業(yè)隱性控制權(quán)收益超過了顯性控制權(quán)
收益
(二)控制權(quán)收益顯性化乃大勢所趨
5人力資本產(chǎn)權(quán)理論與國企經(jīng)理人歷史貢獻的控制權(quán)損失補償
5.1現(xiàn)代企業(yè)理論的有關(guān)論述
(一)企業(yè)存在的合理性
(二)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)
(三)組織行為理論
(四)人力資本產(chǎn)權(quán)
5.2人力資本分享剩余索取權(quán)
(一)企業(yè)的構(gòu)成要素
(二)古典形態(tài)企業(yè).現(xiàn)代形態(tài)企業(yè)和知識形態(tài)企業(yè)的劃分
(三)三種形態(tài)的進一步說明
5.3剩余索取權(quán)分享的差異性
(一)不同類型的勞動對企業(yè)剩余的分享程度不同
(二)同行業(yè)不同類型企業(yè)的勞動對企業(yè)剩余索取權(quán)分享程度不同
(三)不同行業(yè)的企業(yè)中勞動對企業(yè)剩余分享程度不同
(四)勞動資本化和社會化程度與企業(yè)剩余分享
5.4對我國國企經(jīng)理人歷史貢獻的補償
(一)國企經(jīng)理人歷史貢獻與控制權(quán)回報存在差異
(二)國企經(jīng)理人面對控制權(quán)損失的選擇策略
(三)補償?shù)馁Y金來源和補償方式
(四)更深層次的問題
6戰(zhàn)咯并購協(xié)同效應與國企經(jīng)理人未來控制權(quán)收益損失補償
6.1對并購動機的一般理論解釋
(一)企業(yè)價值低估理論
(--)代理問題的終極解決手段假說
6.2戰(zhàn)略并購協(xié)同效應的經(jīng)濟范圍
6.3戰(zhàn)略并購價值增量的來源
(一)管理協(xié)同效應
(二)經(jīng)營協(xié)同效應
(三)多角化協(xié)同效應
(四)財務和稅負協(xié)同效應
(五)無形資產(chǎn)協(xié)同效應
6.4戰(zhàn)略井購期望協(xié)同效應的計量
(一)無協(xié)同效應的財務并購決策模型
(--)產(chǎn)生協(xié)同效應的戰(zhàn)略并購決策
6.5戰(zhàn)略并購事后協(xié)同效應的檢驗--以我國上市公司戰(zhàn)略并購為例
(一)關(guān)于并購績效實證研究的文獻回顧
(二)假設和研究方法
(三)樣本.指標和數(shù)據(jù)來源
(四)模型構(gòu)造
(五)實證結(jié)果
(六)結(jié)論
6.6對經(jīng)理人未來控制權(quán)損失的補償
(一)國外對未來控制權(quán)損失補償?shù)淖龇?br />(二)我國上市公司對未來控制權(quán)損失的做法
(三)補償?shù)馁Y金來源及補償方式
7我國經(jīng)理人控制權(quán)收益的補償方式
7.1補償方式之一："金降落傘"計劃
(一)西方企業(yè)的"金降落傘"計劃
(二)合理贖買價格的確定
(三)我國實行"金降落傘"計劃的障礙和對策
7.2補償方式之二：剩余分享計劃
(一)西方企業(yè)分享制計劃簡介及借鑒
(二)實施經(jīng)理人分享制的理論基礎
(三)我國經(jīng)理人分享制的實現(xiàn)方式
(四)經(jīng)理人合理分享比例的確定
7.3補償方式之三：管理層收購
(一)管理層收購的補償問題
(二)我國推行公司管理層收購的障礙
(三)我國實施管理層收購的操作方式
8戰(zhàn)咯并購與企業(yè)核心競爭力的塑造
8.1企業(yè)的核心競爭力的內(nèi)涵
8.2培育和提升我國企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略思考
(一)為什么要提升我國企業(yè)的核心競爭力
(二)我國企業(yè)缺乏核心競爭力
(三)培育我國企業(yè)核心競爭力的基礎和前提
8.3通過并購重組培育企業(yè)的核心競爭力
(一)企業(yè)獲得核心競爭力的兩種方式
(二)核心競爭力已經(jīng)成為并購活動的動力源泉
(三)通過并購重組來打造企業(yè)的核心競爭力
(四)案例分析：思科公司以并購戰(zhàn)略提升核心競爭力
附錄：國內(nèi)經(jīng)典并購案例
案例一：海爾集團的并購實例
案例二：TCL--合并式整體上市
案例三：武鋼股份的反向收購式整體上市
注釋
后記