管理效能評估：電信行業(yè)案例研究

第一部分 管理決定成敗
　第一章 管理效能的概念
　 引言
　 一、管理的職能
　 二、效力與效率
　 三、管理效力與領導力
　 四、效力感與集中決策
　 五、個人可信度的作用
　第二章 評估機構、管理效力與信用等級
　 引言
　 一、外部評估風險
　 二、評估管理效力
　 三、內(nèi)部評估與外部評估
　 四、降級的巨大成本
　 五、評估機構、資本要求與管理效力
　 六、獲取更高評級中的欺騙戰(zhàn)略
　第三章 管理失誤是例外嗎
　 引言
　 一、Ahold會計丑聞
　 二、帕瑪拉：歐洲最大的破產(chǎn)案
　 三、日用產(chǎn)品利用對：中基金
　 四、大東電報公司與CEO的腦袋
　 五、富士施樂與公共會計職責的崩潰
　 六、普利斯通與福特的滑鐵盧：案例分析
　 七、掩蓋管理無效：三菱汽車
　第四章 生存戰(zhàn)略：公司改造
　 引言
　 一、改變管理職能
　 二、違法行為表現(xiàn)出的是管理無效而非管理技巧
　 三、標準人壽、公平人壽與曼海姆人壽保險
　 四、英國化學工業(yè)公司
　 五、金絲雀碼頭的第二次衰退
　 六、歐洲航空交通業(yè)正在失去高度
　 七、十個入盟國家的融入是否會有效?
　第五章 電信行業(yè)中的管理與管理失當
　 引言
　 一、電信產(chǎn)業(yè)不理性的繁榮
　 二、電信服務的演進
　 三、寬頻電話
　 四、數(shù)字用戶線路的挑戰(zhàn)
　 五、Wi-Fi無線技術及其局限
　 六、資產(chǎn)流動性、債務和外部評估風險
第二部分 關于電信產(chǎn)業(yè)管理效力的案例分析
　第六章 電信巨頭“作繭自縛”
　 引言
　 一、不稱職的管理者揮霍他人的錢財
　 二、歐洲電信公司、信貸和資產(chǎn)貶值的泡沫
　 三、法國電信公司的負凈值
　 四、德國電信公司的創(chuàng)造性會計手段
　 五、英國電信公司和NTL的管理失當
　 六、對電信業(yè)的雙重打擊：緩慢的數(shù)據(jù)增長和價格下跌
　第七章 管理失當陷落維旺迪
　 引言
　 一、美林在維旺迪公司崩潰之前仍強烈建議買入
　 二、分析師最終接受了外部評估風險
　 三、維旺迪環(huán)球與娛樂產(chǎn)業(yè)的混合化
　 四、電信公司、有線電視公司和媒體之間更廣泛的競爭
　 五、選擇移動電話而放棄水
　 六、不是所有的賭注都能實現(xiàn)
　第八章 世逕公司崩潰的教訓
　 引言
　 一、簡憶世通公司的神話
　 二、MCI WorldCom及其創(chuàng)造性會計手段
　 三、財報調整、預計收益和不斷增加的不確定性
　 四、運營支出與資本開支的差別
　 五、2002年7月21日，世通公司申請破產(chǎn)保護
　 六、與世通公司關聯(lián)最深的投資者和銀行
　 七、創(chuàng)造性毀滅過程中的參與者
　 八、世通公司破產(chǎn)后的一年
　第九章 環(huán)球電信、Qwest、Exodus、Adelphia Communications和其他公司崩潰中的教訓
　 引言
　 一、處理替代運營商的債務
　 二、環(huán)球通信和容量交換
　 三、降低現(xiàn)有運營商的定價
　 四、濫用的一種模式。背著投資者的交易
　 五、McLeodUSA、Williams Communications、Mareoni和Viatel
　 六、Qwest Communications Internationall的利益：中突
　 七、把公共公司當成家族封地：Adelphia Communications
　 八、Exodus Communications
　 九、Metromedia和MobilCom
　第十章 第三代移動電話和通用移動通信技木牌照
　 引言
　 一、移動技術與電信困局
　 二、CDMA、WCDMA與判斷力缺位
　 三、3G：建造在水銀上的商業(yè)計劃
　 四、誰該為累贅負責？
　 五、“必殺應用”并非唯一的挑戰(zhàn)
　 六、Hutchison 3G：第三代技術的測試
　七、NTT的DoCoMo：一項不確定的3G測試
　 八、暫時，審慎退出3G的運營商
　第十一章 為客戶融資的供應商的命運
　 引言
　 一、過量建造電信容量傷害了每一家公司
　 二、回到基點：電信公司的滑鐵盧是自我造成的
　 三、阿爾斯通：一個通過賣方融資發(fā)揮杠桿效應的案例
　四、運營商的失敗導致設備供應商的大地震：愛立信與阿爾卡特
　 五、朗訊和北電的隕落
　 六、是否有一個”確定的戰(zhàn)略”會出現(xiàn)?
　 七、2004：好消息不是終點
附錄
管理無效力的多種表現(xiàn)