柳傳志精彩語錄

第一章 創(chuàng)業(yè)信念：執(zhí)著追求，甘于奉獻
創(chuàng)業(yè)一定不要把事情想得那么簡單。
人很大的興趣就是感覺一步一步地往自己設(shè)定的目標(biāo)方向去努力！
沒有奉獻精神，創(chuàng)業(yè)很難實現(xiàn)。
每個人都面臨著挫折和失敗的可能，這是我們每個人人生經(jīng)歷的一部分。
偏執(zhí)也就是對目標(biāo)的執(zhí)著！
創(chuàng)業(yè)過程艱苦，困難不計其數(shù)，有一陣子我天天失眠，頭痛，但我從來沒有動搖過。
回顧中國所有優(yōu)秀企業(yè)的成長史.沒有哪一個不是善于因時順勢，同時又自強不息的結(jié)果。
“民營”就是四自，即“自籌資金，自由組合，自負盈虧、自我審查”。
因為你窮.如果再不穿好一些顯出信心十足，誰還敢與你做生意呢？
你們要顯示的是實力.而絕不僅僅是勇氣！
往上走是代價、是風(fēng)險、是付出，也可能是機會。
為了我們自己不摔跟頭，我們總得看人家為什么摔跟頭。
第二章 管理方法：治理公司是一個系統(tǒng)設(shè)計
治理一家公司是一個系統(tǒng)設(shè)計。
“管理三要素”，即“建班子”、“定戰(zhàn)略”和“帶隊伍”。
管理就像一個房屋的結(jié)構(gòu)一樣。
管理三件論：（1）在保證質(zhì)量的前提下，降低成本；（2）發(fā)揮產(chǎn)品技術(shù)的優(yōu)勢；（3）具有強大
的市場開拓能力和銷售渠道的管理能力。
高科技企業(yè)發(fā)展有四道關(guān).第一是觀念，第二是環(huán)境，第三是機制，第四是管理。
一個大的企業(yè)一定要有自己管理方面的一個提法。
香港翻車的原因，完全是我們自己開車往馬路上撞所造成的。
看準(zhǔn)目標(biāo)，然后拐大彎，不要臨時拐急彎，拐急彎容易熄火。
為了達到預(yù)定目標(biāo)，要把最壞的情況想清楚，這樣才可能達到總目標(biāo)。
規(guī)章制度的事情，定了就要非常認真地執(zhí)行并宣傳。
很多企業(yè)往往因為基礎(chǔ)層面出問題而辦不長，辦不大。
可以妥協(xié)的地方要妥協(xié)，該控制的地方絕不放棄。
什么是興趣？需要就是興趣，必須按需要去挑戰(zhàn)自己。
企業(yè)的任務(wù)是不斷地提高自己在現(xiàn)有環(huán)境下的生存力和競爭力。
以規(guī)范化、科學(xué)化的管理為基礎(chǔ)，而用人情、親情來進行調(diào)整。
創(chuàng)新是一定要搞的，墨守成規(guī)就只有被淘汰。
為什么要用企劃，而不是CEO親歷親為？
運氣有很大的偶然性，也許這一段全是運氣在幫你，你以為就是本事了……你到底對管理的精髓懂多少呢？
把嘴皮子磨熱.是說話人反復(fù)思考的過程.是把路踩實再疾跑的過程。
我們現(xiàn)在只是小舢舨，出了海了，但是要非常小心地行駛。
分配制度應(yīng)該達到兩個目的：一個是能夠增加公司的凝聚力，另一個是能夠使之變成公司前進的動力。
機制的保證非常關(guān)鍵。
聯(lián)想的薪酬包括四個方面：一是薪金，二是獎金，三是福利，四是認股權(quán)證。
我們現(xiàn)在是科技不如人家，管理不如人家，基礎(chǔ)不如人家，人才不如人家，獎金不如人家，實力不如人家。這個仗怎么打，民族工業(yè)到底怎樣生存？
第三章 人才培養(yǎng)與團隊構(gòu)建：好的企業(yè)就像是一支軍隊
企業(yè)是個模子，你來了以后，必須融入到我們企業(yè)的模子當(dāng)中。
德才兼?zhèn)渥詈?，實在不能兼得的時候，應(yīng)該將“德”放在第一位。
誰也不愿找個接班人，能把事做大，但和前任關(guān)系不好。
人不到位，絕對不動，再熱鬧的行業(yè)也不進。
讓年輕人去做而這些年輕人能很快上手，做得有聲有色，這樣我就會欣賞不已。
人的帶動就是夯一層撒一層土，夯實了再撒一層，不然是帶動不了的。
不光要看到前門臉，還要看到后腦勺。
辦公司就是辦人。
折騰是檢驗人才的唯一標(biāo)準(zhǔn)。
培養(yǎng)年輕人主要是考慮把事業(yè)做大.我用的方法就是讓他們參與管理。
我沒有半點褻瀆諸葛亮的意思.主要是哀其不幸.也感嘆其誤己。
只有當(dāng)你是只鴕鳥的時候，別人才會承認你大。
培養(yǎng)戰(zhàn)略型人才跟培養(yǎng)優(yōu)秀的裁縫師是同樣的道理。
領(lǐng)軍人物好比是阿拉伯?dāng)?shù)字中的1。
接班人問題要早做考慮。
只有在賽馬中才能識別好馬，才能發(fā)現(xiàn)千里馬。
我們翻過的是知識丘陵，你們要翻過的才是真正的險峰。
從人的角度出發(fā)考慮也許能夠搞活兩個業(yè)務(wù)，而不是搞死兩個業(yè)務(wù)。
一流的人才都是善于總結(jié)的。
好的企業(yè)就像是一支軍隊。
一個企業(yè)發(fā)展到成千上萬人的規(guī)模，沒有一個班子而只靠一個人的領(lǐng)導(dǎo)肯定是不行的。
有的人不是珍珠，他是一條線，能把那些珍珠串起來，做出一條光彩奪目的項鏈來。
第一把手建班子就是為了制約自己。
一個企業(yè)要是形成了宗派，這個企業(yè)就永遠沒有活力。
聽多數(shù)人的意見，和少數(shù)人商量，領(lǐng)導(dǎo)核心說了算。
該做決斷的時候還是要狠一點，當(dāng)下就要做決斷。
聯(lián)想有規(guī)定，絕對不允許子女進公司。
集體的威信大大高于個人的威信。
當(dāng)你覺得你的班子成員在某些地方做得不好的時候，要及時提出來。
做事之前一定要想清楚。
研究成果只是企業(yè)發(fā)展若干環(huán)節(jié)中的一個環(huán)節(jié)，千萬記住一定是企業(yè)家來負全責(zé)。
一個企業(yè)里像打仗一樣，會帶來很大的問題。
第四章 領(lǐng)導(dǎo)魅力：以管理自己的方式感召他人
我希望是強勢的CEO，弱勢的董事長。
最難的地方在于冒風(fēng)險，冒商業(yè)的風(fēng)險和政策風(fēng)險。
不在改革中成為犧牲品，有理想而不理想化。
總裁必須能夠心懷坦蕩，站得更高，做得更多。
要做好CEO你就一定要想明白，就應(yīng)該受這個委屈。
以管理自己的方式感召他人。
過去忙，壓力大，處理的都是重要而緊急的事情，或者是不重要但緊急的事情。
內(nèi)心仍然很性格，但為人處世確實能夠心平氣和。
我非常希望有一天能看著都是年輕人在受累。
你得想清楚這樣做到底對你有什么好處，對股東有什么好處，對企業(yè)到底有什么好處，不要光去耶些光環(huán)。
我自己認為是以我坦蕩的胸襟和奉獻的精神以及處理問題的果斷和堅決，注意反復(fù)溝通的方法，取得了香港合作者的信任和尊敬。
最初是科研人員，后來是企業(yè)工作者，現(xiàn)在是投資工作者，接下來希望自己的角色是一個愉快的老頭。
我的使命就是做一個操作系統(tǒng)，讓更多的人，更多的業(yè)務(wù)都在這個系統(tǒng)上運轉(zhuǎn)。
我們希望站在一個更高的角度看問題，另外還要吸收新穎奇巧的思想，要守正出奇。
做領(lǐng)導(dǎo)的完全跟著業(yè)績的風(fēng)向轉(zhuǎn)，那誰都會當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。
當(dāng)企業(yè)小的時候.一定要身先士卒，但是當(dāng)公司上了一定規(guī)模以后，一定要退下來。
第五章 投資與資本運營：事為先，人為主
事為先，人為主。
凡是需要撤換管理層的企業(yè)我們根本就不碰。
國有企業(yè)的資本化改造，其實就是把鐵和銅變成金銀的過程。
高科技產(chǎn)業(yè)化就是把技術(shù)變成更多的錢這樣一個過程。
選項、輔導(dǎo)和退出，這是做投資的“三重門”。
整合成敗的關(guān)鍵在于并購方對業(yè)務(wù)的把控能力。
IBM一直是以高投入取得高回報的方式在做市場，這就像是穿著西服在賣油條。
我們的股市策略其實很簡單，核心還是說到做到。
做企業(yè)是在演戲，投資是讓人看戲。
先把“老虎”從牢籠中放出來，再通過體制管理變革，增值服務(wù)等給“老虎”插上翅膀。
發(fā)展怕的是快一下，慢一下。
收購是否值得.得看性價比。
投資的根本目的是幫助企業(yè)本身做好。
聯(lián)想控股的下面各塊新業(yè)務(wù)如何定位？就是養(yǎng)“豬”和養(yǎng)“兒子”的區(qū)別對待。
只有在獲得控股權(quán)的情況下才會投資一家國有企業(yè)。
看人的核心是看公司的一把手。
PE的出現(xiàn)是以一種市場化的價格來對企業(yè)和管理層定價。
先讓兩個公司的領(lǐng)導(dǎo)交朋友，交往一年以后，誰當(dāng)董事長，誰當(dāng)CEO、部下怎么安排，自然就水乳交融了。
一方面是要試試自己的背景有沒有競爭力，另一方面也要看被投的企業(yè)有多少待解決的問題。
第六章 戰(zhàn)略制定：立意高，才可能制定出戰(zhàn)略
沒有戰(zhàn)略，明天就吃不到飯：而戰(zhàn)略不合理，也許今天就餓死。
懵著打就是毫無戰(zhàn)略，什么好我做什么，什么急需我做什么。
先看別人怎樣做，然后自己學(xué)著做。
看油畫的時候，退到更遠的距離，才能看明白。
學(xué)會了制定戰(zhàn)略，然后把戰(zhàn)略目標(biāo)分解成具體的步驟。
當(dāng)踩過三步，五步、十步、二十步，證實了腳下踩的確實是堅實的黃土路的時候，則毫不猶豫，撒腿就跑。
很少有定的目標(biāo)一下就能達到的，一定要調(diào)整。
聯(lián)想執(zhí)行戰(zhàn)略的原則是以穩(wěn)為主，穩(wěn)中求快。
企業(yè)戰(zhàn)略就是你要干什么行當(dāng)，要干到多大，錢和人往哪里投
企業(yè)制定一個戰(zhàn)略難的是兩點：一是目標(biāo)的合理性和可能性；二是制定目標(biāo)之后不為其他因素所動，能夠堅決地不管不顧地去做。
如果面條買不回來，發(fā)展是第一要務(wù)不突出的話，吃什么面自然就無從談起了。
只有生命力極強的雞蛋才能孵出雞來。
立意高遠，才可能制定出戰(zhàn)略。
必須狠下心來，踏踏實實在后面“吃土”，但心里的希望是做“領(lǐng)跑”
英特爾和微軟這兩家公司最成功的地方就是戰(zhàn)略設(shè)計的成功。
烏龜要做兩件事情：一是如何向兔子學(xué)習(xí)，培養(yǎng)兔子的基因：二是利用賽跑的環(huán)境，比如在沼澤地里賽跑，才能獲勝。
戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)必須步步緊逼，欲速則不達。
我們能用15年的時間把木盆變成炮艇，我們就一定能把炮艇變成航空母艦，而且也用不了l5年
中國市場后面還有外國市場，“餅”足夠大，而且越做越大。
三年、五年就是長期目標(biāo)，中長期目標(biāo)和短期目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)規(guī)模來決定的。
企業(yè)必須有一個目標(biāo)，哪怕是朦朧的。
要保證企業(yè)利潤持續(xù)增長僅僅做某一項單一業(yè)務(wù)不考慮行業(yè)變化進行布局的話就會很危險。
我理解入關(guān)的意義是為中國進入國際市場，賺外國人的錢開路。
在國家規(guī)定范圍之內(nèi)要盡量自由發(fā)揮，民營企業(yè)家要根據(jù)具體情況制定策略。
要以妥協(xié)的精神柔化局面，以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)掌控全盤。
你們公司的什么上馬、中馬、下馬這一套策略，并不新鮮，人人都會說，關(guān)鍵是別人沒有做到的你們做到了。
第七章 企業(yè)文化：小企業(yè)發(fā)展看老板，大企業(yè)進步看文化
小企業(yè)發(fā)展看老板，大企業(yè)進步看文化。
在規(guī)章規(guī)定不到的地方，文化起著至關(guān)重要的作用。
聯(lián)想企業(yè)文化的核心內(nèi)容是“求實進取，以人為本”。
愿意跟著一起干的就站在旗下，不愿意干的就離遠一點。
我們從一開始辦企業(yè)的時候就強調(diào)三個“信得過”。
誠信是一點一滴地做出來的，聯(lián)想是先做出來再說，時間長了人家就信。
一個人有遠大志向，一個企業(yè)做百年老店的利益，他一定會特別珍惜自己的牌子。
人真得像愛護眼睛一樣愛護自己的名譽。
經(jīng)營企業(yè)靠的是“王道”，而非“霸道”。
聯(lián)想文化應(yīng)該成為教年輕人如何做人的重要手段。
企業(yè)目標(biāo)與企業(yè)利益是第一位的，這一原則下，可以發(fā)展同志加朋友的情誼。
“聯(lián)想大家庭”靠什么維系？靠資本的紐帶，文化的紐帶和管理的紐帶。
讓每個領(lǐng)導(dǎo)班子的人都成為一個發(fā)動機，跟你同步。
一個企業(yè)在兼并別人的同時，首先自己要有一個非常明確的文化基礎(chǔ)和一套好的管理理念。
要把聯(lián)想的事業(yè)當(dāng)成自己的事業(yè)來做，這不是一般西方說的職業(yè)經(jīng)理人的概念。
純粹求職的人，在聯(lián)想中沒有大的發(fā)展。
聯(lián)想強調(diào)的是運作驅(qū)動，不但要完成任務(wù)，而且要了解你完成的手段，一招一式是否規(guī)范。
第八章 營銷攻略：有5％的希望，就要付出l00％的努力
有5％的希望，就要付出100％的努力。
通過產(chǎn)品技術(shù)可以賺錢，拿這個錢再發(fā)展核心技術(shù)。
即使產(chǎn)品的性能價格比再好，若銷售勢能不夠，也是不行的。
不把貿(mào)易做通了，再好的科研產(chǎn)品你也不知道怎樣賣；不把制造業(yè)搞精良了，好的科研產(chǎn)品的一些特點也會被制造業(yè)的粗糙掩蓋了。
叫戴爾先生認識認識，什么是聯(lián)想！誰叫楊元慶！
我們在國際市場上毫無地位，因此，想要擠進去就必須優(yōu)質(zhì)低價。
讓每一個中國家庭都擁有一臺電腦！
有人說我們這次是豪賭，我說不對！聯(lián)想絕不干輸不起的事！
奧林匹克運動是我們實現(xiàn)國際化愿景的載體。
如果三星在1998年沒有布局國際化，三星還會是今天的三星嗎？
我們靠的是什么7我們靠的是本土優(yōu)勢。
我們應(yīng)該集中精力把在中國的品牌做得更好，把中國的土地耕耘得更透徹。
不管做什么產(chǎn)品，從技術(shù)領(lǐng)先型或者成本降低型你都要敢于把金子當(dāng)銀子賣。
他們眼里的中國市場，是真正的“奧運會”。
沒必要一上來就找最硬的啃，沒必要非在美國市場一味地死打硬拼。
聯(lián)想現(xiàn)在起到的作用正是中國企業(yè)領(lǐng)頭羊的作用。
服務(wù)是“讓客戶離不開、讓客戶受益”的一種公司存在形式。
外國人知道現(xiàn)在的聯(lián)想DqLegend的時候，再換就真的損失大了。
老百姓要求用“好貨”而不是“國貨”。
第九章 社會責(zé)任：增強實力，回饋社會
空氣太干燥了就容易著火。真的著火了，企業(yè)就容易受到大的沖擊，更談不上持續(xù)的發(fā)展。
企業(yè)說白了是要賺錢的，這是企業(yè)的使命。
如果把企業(yè)和勞動者對立起來，那就不好辦了。
一個國家有了經(jīng)濟實力才能有尊嚴(yán)。
我們上岸了，看見船要沉，一定要把后面沒上岸的人拉上去。
蓋茨捐的錢再多也只是幾百億美元而已，但是他在文化上給了人一種啟迪。
挨過餓的人和沒有挨過餓的人，面對紅燒肉時的表現(xiàn)是完全不同的。
企業(yè)家回報社會，更多的是看做了什么，而不是說了什么。
聯(lián)想原來說過，不賺不長本事的錢，現(xiàn)在別人提不賺昧心錢，我們再提就是倒退。
我們每個人掙的每一個銅板都是干干凈凈、清清白白。
我們要注意自己的消費方式，要正確地對待和使用財富。
中國精英首先想到的是中國自己的富強，我覺得這不是狹隘的民族主義。
我總不能拿公司的錢來做慈善，自己還成為慈善家，這個話就說不通了。
最開心的事情就是看到同事們得到了應(yīng)該得到的東西，帶著愉快的心情生活。
中國在2107年在世界上是不是真正的強國，排第幾？
第十章 成功之道：小公司做事，大公司做人
不管社會環(huán)境如何，我們都要正派地經(jīng)營，正派地做人。
小公司做事，大公司做人。
做到“要謙虛”三個字，實在是不容易的。
十倍速，就是這個時代的特征。
歷史像一本書，是一頁一頁裝訂成的。
成功者必須“破題”而出。
千萬別拿長跑當(dāng)短跑。
知道自己應(yīng)該做什么事，不該做什么事。
西方發(fā)達國家的大企業(yè)在和我們角逐，他們既是我們的老師，又是我們的競爭對手。
如果大環(huán)境不好，求助于小環(huán)境。
大企業(yè)家，都是英雄主義者。
要學(xué)會“一眼看到底”的思想方法。
企業(yè)家就是把企業(yè)當(dāng)成自己的媽，敢下猛藥，還把藥下對了。
頑固得沒有自知之明的人也是很難進步的。
企業(yè)家要胸襟開闊，肯否定自己，肯向別人學(xué)習(xí)。
不因小勝而張狂，不因挫折而氣餒，不因誘惑而動搖。
社會歷史實際上是靠大樹來推動前進的。
什么叫樹大招風(fēng)？幾年前你做的事可能得到的是支持和掌聲，但現(xiàn)在以同樣的方式做同樣的事可能得到的是批評和非議。