戰(zhàn)略管理：概念與案例（第14版）

第1章 什么是戰(zhàn)略及其為什么重要
1.1 什么是戰(zhàn)略
1.1.1 識別一個公司的戰(zhàn)略
1.1.2 戰(zhàn)略以及對于競爭優(yōu)勢的追求
1.1.3 戰(zhàn)略部分是主動性的，部分是反應性的
1.1.4 戰(zhàn)略與倫理：通過道德審查檢驗
1.2 公司戰(zhàn)略和商業(yè)模式之間的聯系
1.3 什么使得一個戰(zhàn)略得以成功
1.4 為什么制定和實施戰(zhàn)略如此重要
好的戰(zhàn)略制定+好的戰(zhàn)略執(zhí)行=好的管理
本章要點
練習 第2章 戰(zhàn)略制定和實施的管理過程
2.1 制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的過程包括哪些階段
2.2 制定戰(zhàn)略愿景：戰(zhàn)略制定和執(zhí)行過程的第一階段
2.2.1 將愿景與公司價值觀相聯系
2.2.2 傳達戰(zhàn)略愿景
2.3 確立目標：戰(zhàn)略制定和執(zhí)行過程的第二階段
2.3.1 設立哪種目標：平衡記分卡的需要
2.4 戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略制定和執(zhí)行過程的第三階段
2.4.1 戰(zhàn)略制定金字塔
2.4.2 戰(zhàn)略制定工作的統(tǒng)一
2.4.3 將戰(zhàn)略愿景、目標和戰(zhàn)略合并成戰(zhàn)略計劃
2.5 執(zhí)行戰(zhàn)略：戰(zhàn)略制定和執(zhí)行過程的第四階段
2.6 評估績效并進行調整：戰(zhàn)略制定和執(zhí)行過程的第五階段
2.7 董事會在戰(zhàn)略制定和執(zhí)行過程中的作用
本章要點
練習 第3章 分析公司的外部環(huán)境
3.1 公司外部環(huán)境的戰(zhàn)略相關因素
3.2 從戰(zhàn)略上考慮公司所處行業(yè)及其競爭環(huán)境
3.3 問題1：公司所處行業(yè)最主要的經濟特征是什么
3.4 問題2：行業(yè)成員面臨的競爭力有哪些
3.4.1 賣方競爭廠商之間的角逐
3.4.2 作為潛在進入者的新競爭對手
3.4.3 來自替代品的競爭壓力
3.4.4 來自供應商的競價能力和供應商一銷售商合作關系方面的競爭壓力
3.4.5 來自于買方的討價還價能力和賣方一買方之間的合作關系的競爭壓力
3.4.6 判斷五種競爭力量的綜合力量是否能提高利潤
3.5 問題3：哪些因素導致行業(yè)競爭結構發(fā)生變化?它們將會產生什么影響
3.5.1 驅動因素的概念
3.5.2 識別一個行業(yè)的驅動因素
3.5.3 評估驅動力的影響
3.5.4 驅動因素與戰(zhàn)略之間的關系
3.6 問題4：行業(yè)中競爭對手的市場地位如何?誰是競爭地位最強的。誰不是最強的
3.6.1 利用戰(zhàn)略群體圖來評價主要競爭廠商的競爭地位
3.6.2 戰(zhàn)略群體圖可以提供哪些信息
3.7 問題5：行業(yè)中競爭廠商最可能采取的戰(zhàn)略行動會是什么
3.7.1 識別競爭對手的戰(zhàn)略及其資源優(yōu)勢和劣勢
3.7.2 預測競爭對手的下一輪行動
3.8 問題6：未來競爭成功的關鍵因素是什么
3.9 問題7：行業(yè)的前景是否呈現有吸引力的機會
本章要點加
練習 第4章 評價公司的資源和競爭能力
4.1 問題1：公司目前所采用的戰(zhàn)略的運行效果如何
4.2 問題2：公司所擁有的資源優(yōu)勢和劣勢及其所面臨的外部機會和威脅是什么
4.2.1 識別公司的資源優(yōu)勢和競爭能力
4.2.2 識別公司的資源劣勢和競爭缺陷
4.2.3 識別公司所面臨的市場機會
4.2.4 識別危及公司未來贏利能力的威脅
4.2.5 SWOT分析的真正價值
4.3 問題3：公司的價格和成本是否具有競爭力
4.3.1 公司價值鏈的概念
4.3.2 競爭廠商之間的價值鏈為什么會有差異
4.3.3 行業(yè)整體的價值鏈系統(tǒng)
4.3.4 為戰(zhàn)略成本分析收集數據
4.3.5 關鍵活動成本的標桿學習
4.3.6 改變成本劣勢的戰(zhàn)略選擇
4.3.7 從高績效的價值鏈到競爭優(yōu)勢
4.4 問題4：公司的競爭地位有多強大
4.5 問題5：哪些戰(zhàn)略問題值得管理者優(yōu)先考慮
本章要點
練習 第5章 五種競爭戰(zhàn)略
5.1 五種基本競爭戰(zhàn)略
5.2 低成本供應商戰(zhàn)略
5.2.1 取得成本優(yōu)勢的途徑
5.2.2 成功獲得低成本領導地位的關鍵因素
.5.2.3 什么情況下低成本供應商戰(zhàn)略最有效
5.2.4 低成本供應商戰(zhàn)略的陷阱
5.3 差別化戰(zhàn)略
5.3.1 差別化主題的類型
5.3.2 在價值鏈的什么地方創(chuàng)造差別化屬性
5.3.3 獲得以差別化為基礎的競爭優(yōu)勢
5.3.4 感知價值的重要性
5.3.5 控制差別化的成本
5.3.6 什么情況下差別化戰(zhàn)略最有效
5.3.7 差別化戰(zhàn)略的陷阱
5.4 最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略所面臨的最大的風險
5.5 聚焦(或利基市場)戰(zhàn)略
5.5.1 低成本聚焦戰(zhàn)略
5.5.2 差別化聚焦戰(zhàn)略
5.5.3 聚焦何時具有吸引力
5.5.4 聚焦戰(zhàn)略的風險
5.6 五種競爭戰(zhàn)略的對比：總結
本章要點
練習 第6章 競爭戰(zhàn)略之外：其他重要的戰(zhàn)略選擇
6.1 戰(zhàn)略聯盟和合作伙伴關系
6.1.1 應用日益普遍的聯盟
6.1.2 戰(zhàn)略聯盟為什么會有優(yōu)勢，這種優(yōu)勢如何形成
6.1.3 與國外公司建立的聯盟與合作伙伴關系
6.1.4 為什么許多聯盟不穩(wěn)定或者以解體而告終
6.1.5 過度依賴聯盟和合作伙伴關系的戰(zhàn)略危險性
6.2 兼并與收購戰(zhàn)略
6.3 縱向一體化戰(zhàn)略：應用到行業(yè)價值鏈的更多階段
6.3.1 縱向一體化的戰(zhàn)略優(yōu)勢
6.3.2 縱向一體化的戰(zhàn)略劣勢
6.4 業(yè)務分類與外包戰(zhàn)略：使業(yè)務范圍更窄
6.4.1 外包的優(yōu)勢
6.4.2 外包的陷阱
6.5 利用進攻性戰(zhàn)略來獲得競爭優(yōu)勢
6.5.1 進攻性戰(zhàn)略的基本類型
6.5.2 選擇進攻對象
6.5.3 選擇進攻的基礎
6.6 運用防御性戰(zhàn)略來捍衛(wèi)公司的地位
6.6.1 阻止挑戰(zhàn)者可能的行動
6.6.2 向挑戰(zhàn)者表明很有可能采取報復性行為
6.7 應用互聯網作為分銷渠道的戰(zhàn)略
6.7.1 僅僅利用互聯網來傳遞產品信息
6.7.2 互聯網作為次要的分銷渠道
6.7.3 “磚頭加鼠標”戰(zhàn)略：富有吸引力的“中間道路”
6.7.4 網絡公司采用的戰(zhàn)略
6.8 選擇合適的職能戰(zhàn)略
6.9 首先行動者的優(yōu)勢和劣勢
本章要點
練習 第7章 在國外市場中競爭
7.1 公司為什么要向國外市場拓展國際競爭和全球競爭的區(qū)別
7.2 文化、人口組成和市場條件等因素的跨國差異
7.2.1 地區(qū)性優(yōu)勢的潛力
7.2.2 不利的匯率波動帶來的風險
7.2.3 東道國政府的政策
7.3 跨國競爭與全球競爭
7.4 進入國外市場并參與國外市場競爭的戰(zhàn)略選擇
7.4.1 出口戰(zhàn)略
7.4.2 許可證戰(zhàn)略
7.4.3 特許權戰(zhàn)略
7.4.4 跨國戰(zhàn)略還是全球戰(zhàn)略
7.5 在國外市場中尋求競爭優(yōu)勢
7.5.1 利用地區(qū)優(yōu)勢
7.5.2 通過國家之間的能力轉移建立競爭優(yōu)勢
7.5.3 協(xié)調國家之間的活動以獲得競爭優(yōu)勢
7.6 利潤保護所、跨市場補貼和全球戰(zhàn)略進攻
7.6.1 利用跨市場補貼發(fā)起戰(zhàn)略進攻
7.6.2 全球戰(zhàn)略進攻
7.7 與國外合作者的戰(zhàn)略聯盟和合資
7.7.1 與國外合作者結成戰(zhàn)略聯盟的風險
7.7.2 充分利用與國外合作者的戰(zhàn)略聯盟
7.8 在新興的國際市場競爭
7.8.1 戰(zhàn)略含義
7.8.2 當地公司在新興市場上的戰(zhàn)略
本章要點
練習 第8章 使戰(zhàn)略與具體的行業(yè)和公司形勢匹配
8.1 在新興行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略
8.1.1 在新興行業(yè)中競爭遇到的挑戰(zhàn)
8.1.2 在新興行業(yè)中競爭的戰(zhàn)略途徑
8.2 在動蕩的、高速發(fā)展的市場上競爭的戰(zhàn)略
8.2.1 應對快速變革的戰(zhàn)略姿態(tài)
8.2.2 快速變化的市場中的戰(zhàn)略行動
8.3 在正在成熟的行業(yè)中競爭的戰(zhàn)略
8.3.1 市場成熟導致行業(yè)變化
8.3.2 在正在成熟的行業(yè)中的戰(zhàn)略行動
8.3.3 成熟行業(yè)中的戰(zhàn)略缺陷
8.4 在停滯或衰退行業(yè)中競爭的戰(zhàn)略
8.5 在零散行業(yè)中競爭的戰(zhàn)略
8.5.1 供應方零散的原因
8.5.2 零散行業(yè)中的戰(zhàn)略選擇
8.6 公司持續(xù)快速成長的戰(zhàn)略追求多層面戰(zhàn)略的風險
8.7 行業(yè)領導者戰(zhàn)略
8.8 二流公司的戰(zhàn)略
8.8.1 市場份額小的公司遇到的障礙
8.8.2 二流公司的戰(zhàn)略選擇
8.9 弱小公司和危機重重的公司的戰(zhàn)略
8.9.1 危機業(yè)務的轉變戰(zhàn)略
8.9.2 清算：最后的戰(zhàn)略
8.9.3 終結戰(zhàn)略
8.10 制定成功戰(zhàn)略的10條戒律
8.11 戰(zhàn)略要與行業(yè)和公司形勢相匹配
練習 第9章 多元化——管理一組業(yè)務的戰(zhàn)略
9.1 何時進行多元化經營
9.1.1 標志何時多元化時機已到的因素
9.1.2 創(chuàng)造股東價值：多元化經營的根本原因
9.2 進入新業(yè)務領域的戰(zhàn)略
9.2.1 購并一個已經存在的公司
9.2.2 內部創(chuàng)業(yè)
9.2.3 合資和戰(zhàn)略伙伴
9.3 選擇多元化經營戰(zhàn)略：相關或不相關業(yè)務
9.4 相關多元化經營戰(zhàn)略
9.4.1 價值鏈中的跨業(yè)務戰(zhàn)略匹配
9.4.2 戰(zhàn)略匹配、范圍經濟和競爭優(yōu)勢
9.5 不相關多元化戰(zhàn)略
9.5.1 不相關多元化的正面作用
9.5.2 不相關多元化的負面作用
9.6 聯合相關一不相關多元化戰(zhàn)略
9.7 評價多元化經營公司的戰(zhàn)略
9.7.1 第一步：評估行業(yè)吸引力
9.7.2 第二步：評估業(yè)務單元競爭力
9.7.3 第三步：跨業(yè)務競爭優(yōu)勢潛力的戰(zhàn)略匹配
9.7.4 第四步：資源匹配分析
9.7.5 第五步：按照績效和資源分配的優(yōu)先權對業(yè)務單元進行排名
9.7.6 第六步：制定新的戰(zhàn)略以改進公司的整體績效
9.8 公司多元化以后：四個主要的戰(zhàn)略選擇
9.8.1 擴展一家多元化公司業(yè)務基礎的戰(zhàn)略
9.8.2 旨在收縮至更窄多元化基礎的剝離戰(zhàn)略
9.8.3 業(yè)務重組戰(zhàn)略
9.8.4 跨國多元化經營戰(zhàn)略
本章要點
練習 第10章 戰(zhàn)略、道德和社會責任
第11章 建設資源力量和組織能力
第12章 管理內部運營以促進更好的戰(zhàn)略實施
第13章 公司文化和領導：有效實施戰(zhàn)略的關鍵