現(xiàn)場(chǎng)改善

序言
第1章　什么是“改善”
　1—1　制造業(yè)發(fā)生的大變化
　1—2　所謂提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的改善
　1—3　企業(yè)間業(yè)績(jī)的差距在哪里
　1—4　提高利潤(rùn)唯有降低成本
　1—5　改善是目的還是手段
　1—6　為了什么而改善
　1—7　改善提案制度將在今后發(fā)揮大作用
　1—8　以改善為目標(biāo)的“思考提示”
　1—9　誰(shuí)都能做到改善
第2章　推進(jìn)5S
　2—1　什么是5S
　2—2　與某工廠廠長(zhǎng)的對(duì)話
　2—3　什么是整理
　2—4　將需要的物品與不需要的物品分開(kāi)
　2—5　在現(xiàn)場(chǎng)全員參與貼紅標(biāo)簽
　2—6　親眼看到的整理活動(dòng)
　2—7　整理活動(dòng)的完成
　2—8　什么是整頓
　2—9　維持整頓的難點(diǎn)
　2—10　如何看待整頓
　2—11　物品的標(biāo)示方法
　2—12　物品擺放遵循的動(dòng)作經(jīng)濟(jì)四原則
　2—13　為了后續(xù)工序的整頓
　2—14　經(jīng)過(guò)植物性神經(jīng)的整頓
　2—15　先入者先出
　2—16　整頓的完成
　2—17　什么是清掃
　2—18　對(duì)于污垢的思維方法
　2—19　用力擦洗，抓住清掃的深意
　2—20　全員參與清掃
　2—21　什么是清潔
　2—22　什么是素養(yǎng)
　2—23　5S的完成
第3章　清除浪費(fèi)
　3—1　什么是浪費(fèi)
　3—2　生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)
　3—3　等待的浪費(fèi)
　3—4　搬運(yùn)的浪費(fèi)
　3—5　加工本身的浪費(fèi)
　3—6　庫(kù)存浪費(fèi)
　3—7　減少庫(kù)存的方法
　3—8　動(dòng)作浪費(fèi)
　3—9　發(fā)現(xiàn)動(dòng)作浪費(fèi)的方法
　3—10　出現(xiàn)次品而造成的浪費(fèi)
　3—11　設(shè)備的內(nèi)制化
　3—12　設(shè)備內(nèi)制化的方法
第4章　理清制造流程
　4—1　什么是供應(yīng)鏈
　4—2　為什么供應(yīng)鏈需要管理
　4—3　供應(yīng)鏈管理
　4—4　—什么是開(kāi)發(fā)周期
　4—5　開(kāi)發(fā)周期的縮短
　4—6　為了縮短開(kāi)發(fā)周期
　4—7　工序轉(zhuǎn)換的改善
　4—8　內(nèi)部工序轉(zhuǎn)換的外部化
　4—9　內(nèi)部工序轉(zhuǎn)換的改善
第5章　加強(qiáng)改善的管理
　5—1　管理者的權(quán)限和責(zé)任
　5—2　管理者是實(shí)施計(jì)劃和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的承擔(dān)者
　5—3　有計(jì)劃地培養(yǎng)人才
　5—4　將問(wèn)題轉(zhuǎn)化為機(jī)遇
　5—5　體現(xiàn)在法律上的管理者
　5—6　管理者是先鋒還是跟隨者
　5—7　管理者的一句話作用巨大
　5—8　西掘隊(duì)長(zhǎng)的管理循環(huán)
　5—9　不要對(duì)事實(shí)視而不見(jiàn)——把握現(xiàn)狀的要點(diǎn)
　5—10　描繪應(yīng)有的狀態(tài)——解決問(wèn)題的要點(diǎn)
　5—11　問(wèn)題解決的關(guān)鍵在于抓住主要原因
　5—12　試著檢查一下自己工作的P—D—C—A
　5—13　管理者原本的工作是什么
　5—14　盡快運(yùn)用P—D—C—A
　5—15　“這樣的改善能讓企業(yè)贏利嗎?”
　5—16　能夠產(chǎn)生附加價(jià)值的作業(yè)與不能產(chǎn)生附加價(jià)值的作業(yè)
　5—17　“思考”會(huì)成為企業(yè)的力量
　5—18　能夠持續(xù)進(jìn)行自我變革的企業(yè)的業(yè)績(jī)會(huì)較好
　5—19　讓他們?yōu)殡y，讓他們思考
　5—20　在解決剩下的困難重重的20％的問(wèn)題中，會(huì)產(chǎn)生差距
　5—21　認(rèn)真作好報(bào)告、聯(lián)絡(luò)、商議(HOLJRENSOLJ)
　5—22　真正的溝通是很困難的
　5—23　為了巧妙地進(jìn)行HOLJRENSOU
　5—24　溝通順暢的狀態(tài)是什么樣
　5—25　克服溝通的困難
　5—26　傾聽(tīng)的態(tài)度極為重要
第6章　改善的人才培養(yǎng)
　6—1　為什么培養(yǎng)全能工人是必要的
　6—2　實(shí)現(xiàn)全能工人化的前提是標(biāo)準(zhǔn)化
　6—3　工作的標(biāo)準(zhǔn)化就是經(jīng)營(yíng)的標(biāo)尺
　6—4　—制定并教給員工工作的標(biāo)準(zhǔn)
　6—5　不要輕視OJT
　6—6　將富有緊張感的OffJT進(jìn)行到底
　6—7　改善唯有固定下來(lái)才是真正的改善
　6—8　進(jìn)行培訓(xùn)，統(tǒng)一思想
　6—9　對(duì)改善的三個(gè)提示
第7章　改善技術(shù)的歷史
　7—1　改善的開(kāi)端是“分工”
　7—2　“互換性”大發(fā)明
　7—3　改善的鼻祖——泰勒和吉爾布雷斯
　7—4　劃時(shí)代的批量生產(chǎn)技術(shù)——福特系統(tǒng)
　7—5　對(duì)“勞動(dòng)意愿”的研究
　7—6　從管制圖到TQC
　7—7　P—D—C—A是工作的構(gòu)架
第8章　改善的心
　8—1　把固有觀念全部扔掉
　8—2　馬上動(dòng)手，借口無(wú)用
　8—3　不要因金錢而逃避，要以智慧取勝
　8—4　尋根究底問(wèn)5次“為什么”
　8—5　改善沒(méi)有終點(diǎn)，要把現(xiàn)在當(dāng)作最低點(diǎn)