企業(yè)戰(zhàn)略管理：規(guī)劃理論、流程、方法與實踐

第一篇 戰(zhàn)略管理的基本框架
第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概論 2
內(nèi)容提要 2
學(xué)習(xí)目標(biāo)與重點 2
關(guān)鍵術(shù)語 2
引入案例成也戰(zhàn)略，敗也戰(zhàn)略——百年柯達的成與危 2
第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念 5
一、戰(zhàn)略的內(nèi)涵 5
【專論摘要1-1】作者對企業(yè)戰(zhàn)略的圖解 7
二、戰(zhàn)略的特征 8
三、戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu) 9
第二節(jié) 戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵 11
一、戰(zhàn)略管理的概念 11
【知識鏈接1-1】戰(zhàn)略管理的起源與發(fā)展 12
二、戰(zhàn)略管理的性質(zhì) 12
【知識鏈接1-2】三個層次管理理論的劃分 13
【知識鏈接1-3】對管理者能力的要求 13
三、戰(zhàn)略管理的作用 14
【知識鏈接1-4】戰(zhàn)略管理與經(jīng)濟效益的關(guān)系 15
【專論摘要1-2】戰(zhàn)略管理的辯證法 16
第三節(jié) 戰(zhàn)略管理的過程 18
一、確定企業(yè)使命 19
【個案研究1-1】宏碁對高端音響項目的選擇 19
二、戰(zhàn)略環(huán)境分析 20
三、戰(zhàn)略選擇及評價 20
四、戰(zhàn)略實施及控制 21
【知識鏈接1-5】企業(yè)戰(zhàn)略的修訂 22
第四節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃及編制 23
一、戰(zhàn)略規(guī)劃的含義 24
二、戰(zhàn)略規(guī)劃的作用 25
三、戰(zhàn)略規(guī)劃制定應(yīng)遵循的基本原則 26
四、戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內(nèi)容 26
五、戰(zhàn)略規(guī)劃的形成過程及基本格式 28
第五節(jié) 戰(zhàn)略管理的利益相關(guān)者 29
一、相關(guān)利益者 29
二、戰(zhàn)略管理者 30
三、戰(zhàn)略實施者 32
本章內(nèi)容結(jié)構(gòu) 32
綜合練習(xí) 33
綜合案例新華“二五”規(guī)劃（1）——概述 34
實訓(xùn)練習(xí)為家鄉(xiāng)企業(yè)制定戰(zhàn)略 41
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第二篇 戰(zhàn)略環(huán)境分析
第二章 企業(yè)外部環(huán)境分析 50
內(nèi)容提要 50
學(xué)習(xí)目標(biāo)與重點 50
關(guān)鍵術(shù)語 50
引入案例變革中的招商銀行 50
第一節(jié) 宏觀環(huán)境分析 52
一、政治法律因素 52
二、經(jīng)濟因素 53
三、社會文化因素 55
四、科學(xué)技術(shù)因素 55
第二節(jié) 行業(yè)（產(chǎn)業(yè)）結(jié)構(gòu)分析 56
一、現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度 57
二、行業(yè)新加入者的威脅 59
三、替代產(chǎn)品的威脅 60
四、購買商討價還價的能力 60
五、供應(yīng)商討價還價的能力 61
【知識鏈接2-1】戰(zhàn)略集團與戰(zhàn)略集團分析法 62
第三節(jié) 競爭對手分析 64
一、競爭對手的未來目標(biāo) 64
二、競爭對手的假設(shè) 65
三、競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略 65
四、競爭對手的能力 65
【知識鏈接2-2】選擇競爭對手的風(fēng)險 66
第四節(jié) 客戶分析 67
一、客戶需求分析 68
二、客戶行為分析 69
三、客戶讓渡價值分析 71
【個案研究2-1】為何愿意多付20元 72
第五節(jié) 外部環(huán)境分析方法 73
一、戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型 73
二、行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣 74
三、戰(zhàn)略環(huán)境預(yù)測方法和技術(shù) 75
【知識鏈接2-3】用于預(yù)測未來外部環(huán)境狀況的六種定性技術(shù) 75
四、行業(yè)中取得成功的關(guān)鍵因素分析 76
【專論摘要2-1】如何培育企業(yè)成功的關(guān)鍵因素 77
本章內(nèi)容結(jié)構(gòu) 78
綜合練習(xí) 78
綜合案例新華“二五”規(guī)劃（2）——外部環(huán)境分析 79
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第三章 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 86
內(nèi)容提要 86
學(xué)習(xí)目標(biāo)與重點 86
關(guān)鍵術(shù)語 86
引入案例家電連鎖業(yè)：極度擴張理論與現(xiàn)實的悖論 86
第一節(jié) 企業(yè)資源分析 89
一、企業(yè)資源的分類 89
二、企業(yè)資源分析過程 91
案例解讀家電連鎖業(yè)：極度擴張理論與現(xiàn)實的悖論（續(xù)） 93
第二節(jié) 企業(yè)能力分析 95
一、財務(wù)能力分析 96
二、營銷能力分析 98
三、生產(chǎn)管理能力分析 100
四、組織效能分析 101
五、企業(yè)文化分析 101
第三節(jié) 企業(yè)核心能力分析 102
一、企業(yè)核心能力的概念 102
二、企業(yè)核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn) 103
三、企業(yè)核心能力分析的內(nèi)容 105
四、企業(yè)核心能力的獲得 105
五、企業(yè)核心能力的培育 106
第四節(jié) 內(nèi)部環(huán)境分析方法 107
一、雷達圖分析法 107
二、內(nèi)部戰(zhàn)略要素評價矩陣 108
本章內(nèi)容結(jié)構(gòu) 109
綜合練習(xí) 110
綜合案例新華“二五”規(guī)劃（3）——內(nèi)部環(huán)境分析 111
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討論案例貝塔斯曼為何失利中國 118
第三篇 企業(yè)使命與戰(zhàn)略選擇
第四章 企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo) 122
內(nèi)容提要 122
學(xué)習(xí)目標(biāo)與重點 122
關(guān)鍵術(shù)語 122
引入案例貝塔斯曼中國之必然 122
第一節(jié) 企業(yè)愿景與使命 127
一、企業(yè)愿景的含義 127
二、企業(yè)使命的含義 128
三、企業(yè)使命定位的內(nèi)容 129
四、企業(yè)使命定位應(yīng)考慮的因素 130
第二節(jié) 企業(yè)功能的定位 131
一、企業(yè)是什么 132
【專論摘要4-1】德魯克談企業(yè)功能 133
二、企業(yè)將會是什么 133
三、企業(yè)應(yīng)該是什么 134
【個案研究4-1】可口可樂公司對“我們的事業(yè)”的報告 134
第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系 135
一、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的含義 135
二、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的特征 135
三、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容 137
【專論摘要4-2】德魯克談企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容 138
【專論摘要4-3】格羅斯談企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容 138
四、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的構(gòu)成及表示 139
五、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則 141
六、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過程 142
本章內(nèi)容結(jié)構(gòu) 143
綜合練習(xí) 144
綜合案例新華“二五”規(guī)劃（4）——愿景目標(biāo)與戰(zhàn)略選擇 144
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（一）戰(zhàn)略的變革成就了柯達的輝煌
1963年2月28日——這是一個世界照相史上劃時代的日子，柯達公司率先推出了“傻瓜相機”。當(dāng)年營業(yè)額超過了20億，純利潤3億多美元，所花費的600萬美元開發(fā)費帶來了巨大利潤?？删驮诳逻_的“傻瓜機”大為走俏時，柯達做出了出人意料的驚人之舉：公布了“傻瓜機”的專利技術(shù)。為什么？
其實，柯達公開“傻瓜機”技術(shù)正是該公司戰(zhàn)略變革的體現(xiàn)。當(dāng)時，世界上相機擁有量
已有數(shù)千萬只，而且日本自行研究的“傻瓜機”也將問世，即使不公開其技術(shù)，其他公司也已模仿研制出同類產(chǎn)品。另一方面，相機是耐用品，可以重復(fù)使用，而膠卷軟片是一次性使用的，其市場需求越來越大。
鑒于以上考慮，柯達公司才做此戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，公布了“傻瓜機”技術(shù)。公布的結(jié)果使日本的獨立開發(fā)與其他公司的模仿開發(fā)變得一錢不值，沒有投入研制的公司不費吹灰之力就擁有了柯達提供的技術(shù)。此時，柯達正好收縮精力，全力生產(chǎn)高質(zhì)量的膠卷，結(jié)果成功變身為處于壟斷地位的膠卷業(yè)巨頭，照樣財源滾滾。
（二）不能因需而變陷入困境
然而，柯達卻在從“膠卷時代”走入“數(shù)字時代”中迷失，在21世紀(jì)初IT泡沫破裂時陷入嚴(yán)重的經(jīng)營危機。究其根源：
（1）投資方向單一，過分依賴傳統(tǒng)膠片部門。對數(shù)字科技給予傳統(tǒng)影像部門的沖擊，反應(yīng)遲鈍。這主要是由于對現(xiàn)有技術(shù)帶來的現(xiàn)實利潤的依賴和對新技術(shù)帶來的未來利潤的不確定，造成柯達大量資金用于傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)的簡單擴張上，無暇他顧。
（2）公司高層作風(fēng)保守，迷戀既有優(yōu)勢，忽視對新技術(shù)和替代技術(shù)的開發(fā)?；瘜W(xué)膠片與數(shù)字科技相隔甚遠，而柯達的管理層多為化學(xué)等傳統(tǒng)行業(yè)出身，滿足于傳統(tǒng)膠片產(chǎn)品的市場份額和壟斷地位。
（3）缺乏對市場前瞻性分析，戰(zhàn)略聯(lián)盟被短期市場行為左右，沒能及時調(diào)整公司經(jīng)營戰(zhàn)略重心和組織架構(gòu)，決策猶豫不決，錯失良機。
針對上述問題和資本市場的反應(yīng)，柯達于2003年9月26日宣布實施戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變：放棄傳統(tǒng)的膠卷業(yè)務(wù)，重心向新興的數(shù)字產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。
（1）“以變應(yīng)變”，增加非影像業(yè)務(wù)領(lǐng)域的投資。
（2）不再向傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)進行重大的長期投資。