細節(jié)決定利潤

序 言 赤字海洋中的利潤島
第1章 誰在管理利潤率？
幾乎每一家公司，無論從哪個角度衡量，都有30%~40%的業(yè)務(wù)毫無利潤可言。于是，大多數(shù)經(jīng)理人面臨的最重要的問題就是：如何從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中賺更多的錢？

第2章 10個最糟糕的經(jīng)營誤區(qū)
充分釋放公司利潤潛能的關(guān)鍵就在于，每一位經(jīng)理人，尤其是高級經(jīng)理人，都應該認真思考十大經(jīng)營誤區(qū)，挖掘出潛在的30%~40%的利潤增長機會。

第3章 精準市場時代，創(chuàng)新才能贏利
新興的精準市場要求經(jīng)理人必須拋棄大眾市場時代的管理定勢，具備新的管理思維；同時，價值創(chuàng)造的環(huán)節(jié)也應由產(chǎn)品創(chuàng)新向客戶關(guān)系管理創(chuàng)新轉(zhuǎn)變。

第4章 贏利戰(zhàn)略的三大支柱
戰(zhàn)略對于公司的贏利和成功而言至關(guān)重要。有效的戰(zhàn)略有三大核心原則：一切以客戶價值為中心；貪多嚼不爛；術(shù)有專攻，業(yè)有所長。

第5章 哪些客戶能帶來高利潤？
與公司重要部門的經(jīng)理人坐下來交談30分鐘，請他們各自寫下不適合公司的客戶、不應生產(chǎn)的產(chǎn)品以及不應提供的服務(wù)。其結(jié)果往往大不相同，這表明，公司并未將利潤率管理納入日常運營中。

第6章 如何找到利潤島？
尋找利潤島的關(guān)鍵問題就在于，如何識別哪些業(yè)務(wù)與客戶是賺錢的，哪些是無利可圖甚至虧損的。通過5個步驟創(chuàng)建與分析利潤地圖，發(fā)現(xiàn)公司的利潤島。

第7章 世界一流的利潤管理模式
1994年，戴爾公司深陷經(jīng)營困境；1998年，戴爾公司成為世界一流的個人電腦生產(chǎn)商。戴爾公司華麗轉(zhuǎn)身的奧秘既在于我們熟知的“零庫存管理”模式，也在于它的利潤率管理流程。

第8章 零售行業(yè)的藍海戰(zhàn)略
零售業(yè)應該如何進行利潤管理，零售商可以通過哪些辦法提升利潤率？五大利潤杠桿助推零售行業(yè)的藍海戰(zhàn)略。

第9章 一切為了利潤
利潤率管理為首席財務(wù)官提供了一個千載難逢的機會：無須額外的資本投資即可將公司利潤提升30%~40%，甚至更多。這個過程中首席財務(wù)官需要扮演全新的角色—首席利潤官。

第10章 經(jīng)濟衰退時期的獲利機遇
經(jīng)濟衰退期既是最好的時代，也是最壞的時代。它為所有經(jīng)理人帶來了經(jīng)營的難題，也為公司的利潤率提升提供了難得的機遇。

第11章 利潤杠桿1：客戶管理的藝術(shù)
有效的客戶管理是公司最重要的利潤杠桿之一?？蛻艄芾砑仁强茖W，也是藝術(shù)。將銷售藝術(shù)融入利潤率管理、客戶關(guān)系遴選、客戶計劃中，對改善公司利潤情況大有可為。

第12章 利潤杠桿2：再造銷售流程
管理層如何能讓公司的銷售團隊持續(xù)實現(xiàn)較高的獲利水平？有位總經(jīng)理利用3年時間，將一家有著70年歷史的公司的凈利潤提升了50%，他成功的秘訣在于：再造銷售管理流程，一切以利潤為中心。

第13章 利潤杠桿3：培養(yǎng)一流的銷售團隊
大部分經(jīng)理人認為，公司的銷售團隊不可避免地包括一流員工、二流員工和三流員工。有沒有可能把二流和三流的銷售人員都變?yōu)橐涣鞯哪?？答案是肯定的?br />
第14章 利潤杠桿4：基于潛力作出銷售預測
你公司的銷售預測是如何作出的？是否一直在重復基于現(xiàn)狀預測未來的拙劣做法？建立基于潛力的兩步走預測流程，才是公司利潤快速增長的主要驅(qū)動器。

第15章 利潤杠桿5：客戶開發(fā)的策略
談到公司的營銷策略，其本質(zhì)竟與爬行動物或哺乳動物的繁殖策略不謀而合：要么是廣撒網(wǎng)，指望能抓住一些客戶；要么是以專求精，專攻幾個有潛力的客戶。兩種做法均不乏成功案例，但切忌游移不定。

第16章 利潤杠桿6：客戶服務(wù)創(chuàng)新
在精準市場時代，傳統(tǒng)的客戶服務(wù)已然過時，打破常規(guī)的做法、創(chuàng)新客戶服務(wù)方式迫在眉睫。只有讓業(yè)務(wù)更有賣點，才能與客戶建立起深層次的合作關(guān)系，建立起強大的準入壁壘。

第17章 利潤杠桿7：與客戶建立運營伙伴關(guān)系
如何才能在保住公司現(xiàn)有利潤的前提下，找到能帶來更多高贏利的“利潤島”？答案是，建立客戶運營伙伴關(guān)系。它是一個威力無比的利潤杠桿。

第18章 利潤杠桿8：產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新
銷售更多的產(chǎn)品可為公司帶來額外的收益，但銷售與產(chǎn)品相關(guān)的創(chuàng)新服務(wù)，不僅可以售出更多的產(chǎn)品，還可以為客戶創(chuàng)造更多的價值，為你創(chuàng)造更多的新利潤。

第19章 利潤杠桿9：客戶關(guān)系差異化
對沃爾瑪行之有效的供應鏈管理結(jié)構(gòu)未必適用于所有零售企業(yè)，供應鏈伙伴關(guān)系不應“一刀切”。建立“服務(wù)差異化矩陣”，與不同類別的客戶建立起不同的客戶關(guān)系。

第20章 利潤杠桿10：供應鏈管理平行化
針對不同類別的客戶設(shè)計不同的供應鏈，無論是從經(jīng)濟角度還是營銷角度都是上上之選。供應鏈管理的智能化、動態(tài)化、多樣化，可為企業(yè)創(chuàng)造新的利潤流和競爭優(yōu)勢。

第21章 利潤杠桿11：客戶服務(wù)以贏利為前提
卓越的客戶管理的精髓始終都是：兌現(xiàn)對客戶所作的承諾。想要打造贏利性高的客戶服務(wù)，你必須平衡好客戶的實際需求、客戶關(guān)系和供應鏈成本三者間的關(guān)系。

第22章 利潤杠桿12：產(chǎn)品流和訂單管理
產(chǎn)品流管理是一個重要的利潤杠桿，經(jīng)理人可用它提高收益，同時讓重要客戶受惠。產(chǎn)品流管理的關(guān)鍵在于，形成相對固定的訂單模式，這樣可以大大削減運營成本。

第23章 利潤杠桿13：制定客戶服務(wù)的最佳標準
幾乎每家公司都制定了客戶服務(wù)的措施，但正確并且有效的有多少呢？最佳的客戶服務(wù)標準專注于客戶的實際體驗、客戶的看法和客戶的持續(xù)購買行為，而非公司自以為是的想法。

第24章 利潤杠桿14：按訂單生產(chǎn)
“按庫存生產(chǎn)”的生產(chǎn)流程已經(jīng)過時了，“按訂單生產(chǎn)”的流程可以大大減少成品庫存、倉儲成本和物流費用，更靈活地滿足快速變化的市場需求。

第25章 利潤杠桿15：最大化實現(xiàn)供應鏈生產(chǎn)力
只專注于成本控制和物流管理的供應鏈經(jīng)理人落伍了。一流的供應鏈經(jīng)理人能夠最大化地實現(xiàn)供應鏈的生產(chǎn)力，成為利潤率管理與創(chuàng)新管理的專家。

第26章 贏利的契機就在范式變革中
范式變革有望為公司創(chuàng)造巨大的收益。公司的高層經(jīng)理人最重要的任務(wù)之一就是在危機之前啟動范式變革，實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。

第27章 選對變革方案，高利潤唾手可得
變革管理的類型可用4幅畫面來比喻：花園（需要不斷修剪不贏利業(yè)務(wù)）、沙堡（形成動態(tài)的戰(zhàn)略型市場開發(fā)計劃）、高山（制定大規(guī)模的組織變革方案）、一盤意大利面（變革方案很多，必須從中確定一種）。

第28章 利潤增長離不開執(zhí)行力強的經(jīng)理人
幾乎每家公司都有一套根深蒂固的“慣性經(jīng)營方式”，它是管理變革最大的阻力來源。這時，公司需要的是一位執(zhí)行力十足的變革經(jīng)理人，帶領(lǐng)公司走出慣性管理模式的窠臼。

第29章 與客戶一起變革，一起獲利
傳統(tǒng)的企業(yè)與客戶之間的關(guān)系一般屬于“零和博弈”，一方得利以另一方受損為前提。想要與客戶建立運營伙伴關(guān)系，即雙贏的“非零和博弈”關(guān)系，需要說服客戶在其內(nèi)部啟動范式變革。

第30章 與供應商成為伙伴，實現(xiàn)利潤共贏
供應商是公司最有價值的隱形資源。思考一下，你的公司與供應商之間是敵對關(guān)系還是富于建設(shè)性的伙伴關(guān)系？你每隔多長時間會請教重要的供應商，如何才能提升公司的效率和利潤率？

第31章 警惕！利潤正在從你手中流失
許多公司存在的一個普遍問題是：每位經(jīng)理人都在做著下屬的分內(nèi)之事—副總裁扮演總監(jiān)的角色，總監(jiān)扮演經(jīng)理的角色，經(jīng)理扮演主管的角色。如此一來，各級經(jīng)理人便沒有時間構(gòu)思與管理創(chuàng)新性變革。

第32章 中層管理團隊是尋找利潤島的主力
想要實現(xiàn)公司利潤的最大化，首席執(zhí)行官需要做的最重要的一件事是什么？答案是，打造一個卓越的中層管理團隊—其中包括副總裁、總監(jiān)和部門經(jīng)理—并不斷培養(yǎng)和提升他們的領(lǐng)導力。

第33章 建設(shè)以贏利為宗旨的企業(yè)文化
改革公司文化，是許多管理者面臨的難題之一。在最佳情況下，四五個月時間即可完成，但前提是找到成功的路徑，具體而言就是一份有效的行動培訓方案，以此來打造領(lǐng)導力，塑造肌肉記憶。

第34章 挖掘信息技術(shù)中的利潤潛力
20年前的首席信息官扮演的是技術(shù)專家的角色。20年后的今天，首席信息官的角色應轉(zhuǎn)換為“變革勇士”，其商業(yè)頭腦和執(zhí)行力比以往任何時候更能決定公司的命運。

第35章 出色的經(jīng)理人是“利潤軍團”的核心
出色的經(jīng)理人最擅長完成兩項基本任務(wù)：一是創(chuàng)新理念與商業(yè)計劃，推動公司走向卓越；二是培養(yǎng)出色的儲備經(jīng)理人，讓他們逐漸有能力接替自己的職位。

第36章 領(lǐng)導力與利潤率管理
要想成為一位卓越的領(lǐng)導者，你不需要達到天才的智商水平，也不需要具備頂級推銷員的社交能力，但你必須是一名出色的實干家和一名偉大的反思者。