從留學(xué)生到全球高管：聚焦孟凡辰

序
引子
第一幕遠(yuǎn)游
拉幕：對(duì)科爾尼德國(guó)／中歐地區(qū)總經(jīng)理維納·鮑爾曼（werner Borrrnann）的專(zhuān)訪(fǎng)
第一場(chǎng)遠(yuǎn)游東歐
精練型生產(chǎn)：現(xiàn)代生產(chǎn)管理組織創(chuàng)新
東歐企業(yè)：步入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的艱難之路
高科技小企業(yè)的成功之路
原東德企業(yè)改造的成功案例
歐羅巴上空的“鷹”——?dú)W洲航空最佳管理實(shí)踐
第二場(chǎng)遙望中國(guó)
國(guó)企改造，中國(guó)經(jīng)濟(jì)跨世紀(jì)的新長(zhǎng)征
中國(guó)汽車(chē)：留學(xué)生為你“加油” 
吉利能成為“豐田第二”嗎
由制造轉(zhuǎn)入營(yíng)銷(xiāo)——專(zhuān)訪(fǎng)科爾尼顧問(wèn)公司孟凡辰博士
點(diǎn)擊上海零售業(yè)
CDMA：電訊業(yè)難題——兼論聯(lián)通兩難境地及出路
再論聯(lián)通危機(jī)——如何下活CDMA這盤(pán)棋
D—SCIDMA——中國(guó)電訊業(yè)的機(jī)遇與憧憬
為什么只有家樂(lè)福賺錢(qián)
上海還缺少些什么？ 
上海作為理想亞洲總部選地的不足及對(duì)策
打造精品投資環(huán)境
賣(mài)掉“大家伙”——優(yōu)化重工業(yè)品銷(xiāo)售渠道
銀行信貸管控兩大法寶
從狹路到通途——I產(chǎn)品的渠道挑戰(zhàn)
全球化最大的挑戰(zhàn)是全球化本身
差距在增大——中國(guó)本土零售業(yè)對(duì)標(biāo)國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)者
讓“大象”繼續(xù)跳舞——打造適合中國(guó)市場(chǎng)的零售運(yùn)行模式
誰(shuí)害怕藍(lán)色巨人——國(guó)內(nèi)I企業(yè)如何打造品牌？
手機(jī)企業(yè)的利潤(rùn)究竟在哪里？
殺手級(jí)應(yīng)用不是3G救星
現(xiàn)在，開(kāi)始魅力變身——城市國(guó)際化趨勢(shì)對(duì)上海服務(wù)業(yè)的啟示
國(guó)資重組的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 第二幕歸途
拉幕：對(duì)原西門(mén)子中國(guó)區(qū)執(zhí)行副總裁彼得·博格（Peer Borger）的專(zhuān)訪(fǎng)
第一場(chǎng)歸來(lái)中國(guó)
未來(lái)超大城市的挑戰(zhàn)和應(yīng)對(duì)
西門(mén)子：持久的新鮮和可靠的時(shí)尚
孟凡辰：西門(mén)子本土化的模板
深扎中國(guó)的西門(mén)子一一
西門(mén)子：給予員工的不僅僅是一個(gè)職位
從西門(mén)子創(chuàng)新看實(shí)現(xiàn)內(nèi)需和創(chuàng)新之間的有機(jī)和諧
在楊浦做加減法
Menor在中國(guó)的嫁接
對(duì)跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)的5個(gè)質(zhì)疑與回應(yīng)
看西門(mén)子如何進(jìn)行標(biāo)桿對(duì)比
綠色供應(yīng)商的遠(yuǎn)見(jiàn)
中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略變革
中國(guó)制造業(yè)升級(jí)要靠專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)
第二場(chǎng)瞭望世界
中國(guó)未來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的取向
從“巨藍(lán)”到“大紅”的得與失
從振華港機(jī)談中國(guó)企業(yè)國(guó)際化——研發(fā)、產(chǎn)品、品牌、營(yíng)銷(xiāo)和人才的協(xié)調(diào)一致
如何應(yīng)對(duì)美國(guó)負(fù)債經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)
孟凡辰：不贊成中國(guó)企業(yè)收購(gòu)海外失敗品牌
中國(guó)不能荒廢金融海嘯的機(jī)遇（一） 
中國(guó)不能荒廢金融海嘯的機(jī)遇（二） 
中國(guó)不能荒廢金融海嘯的機(jī)遇（三） 
世界需要中國(guó)，中國(guó)需要世界（一）——中國(guó)經(jīng)濟(jì)201 o年必須內(nèi)外兼修
世界需要中國(guó)，中國(guó)需要世界（二）——中國(guó)經(jīng)濟(jì)201 o年必須內(nèi)外兼修
國(guó)外如何培育公務(wù)員的職業(yè)精神 第三幕羈旅
拉幕：對(duì)拉法基全球戰(zhàn)略部經(jīng)理謝喬的專(zhuān)訪(fǎng)
第一場(chǎng)羈旅法國(guó)
歐元區(qū)債務(wù)危機(jī)是金融危機(jī)的惡果
歐元區(qū)債務(wù)危機(jī)的結(jié)局肯定是對(duì)國(guó)際金融資本最有利的（一） 
歐元區(qū)債務(wù)危機(jī)的結(jié)局肯定是對(duì)國(guó)際金融資本最有利的（二） 
轉(zhuǎn)型發(fā)展目標(biāo)：未來(lái)30年累積輸出超過(guò)屆時(shí)國(guó)內(nèi)資產(chǎn)兩倍的人民幣——“頭腦風(fēng)暴”被刪除和未能播出的內(nèi)容
第二場(chǎng)回望中國(guó)
中國(guó)企業(yè)的“腰”太細(xì)
孟凡辰：把脈企業(yè)戰(zhàn)略管理
凡辰看中國(guó)
與讀者探討：輸出人民幣能減少?lài)?guó)內(nèi)通脹
中國(guó)應(yīng)用人民幣參與歐洲援助
房地產(chǎn)是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的鴉片
中國(guó)援手歐債危機(jī)的換位思考：有利可圖嗎？ 
美國(guó)博弈歐元區(qū)債務(wù)危機(jī)是中國(guó)的好榜樣
人民幣國(guó)際化應(yīng)首先針對(duì)歐美中小企業(yè)實(shí)體
第四幕路漫漫其修遠(yuǎn)兮
拉幕：對(duì)孟凡辰之子孟祥瑞的專(zhuān)訪(fǎng)
第一場(chǎng)路漫漫其修遠(yuǎn)兮
事業(yè)部與分公司：該聽(tīng)誰(shuí)的？  ^
精益資產(chǎn)管理：讓有限的資源創(chuàng)造最大的效益
服務(wù)領(lǐng)先：行行出狀元
創(chuàng)業(yè)談：創(chuàng)業(yè)者宜無(wú)機(jī)不乘
物業(yè)管理，向資源壟斷說(shuō)不
一個(gè)跨國(guó)企業(yè)高管眼中的跨國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力
第二場(chǎng)寄語(yǔ)
該放就放——?jiǎng)?chuàng)業(yè)者切忌事必躬親，因小失大
中小零售店鋪生存有道
提高附加值要靠營(yíng)銷(xiāo)
成功管理者的四個(gè)階段
在德國(guó)買(mǎi)美國(guó)股票學(xué)英語(yǔ)
不和諧中追求和諧生活隨想
孟凡辰：從咨詢(xún)顧問(wèn)到公司高管
我如何工作
中國(guó)企業(yè)如何“殺出一條血路”——孟凡辰《中國(guó)企業(yè)怎么辦》：一本萬(wàn)鋼推薦的書(shū)
孟凡辰的三級(jí)跳
跋
后記