圖解領(lǐng)導(dǎo)學(xué)（修訂本）

第1章 領(lǐng)導(dǎo)入門基礎(chǔ)知識
1.1 領(lǐng)導(dǎo)的真實(shí)含義（1）
1.2 領(lǐng)導(dǎo)的真實(shí)含義（2）
1.3 領(lǐng)導(dǎo)人VS 經(jīng)理人
1.4 領(lǐng)導(dǎo)的意義及力量基礎(chǔ)
1.5 領(lǐng)導(dǎo)力的7Ⅰ特質(zhì)（1）
1.6 領(lǐng)導(dǎo)力的7Ⅰ特質(zhì)（2）
1.7 領(lǐng)導(dǎo)效能與高效領(lǐng)導(dǎo)者的能力（1）
1.8 領(lǐng)導(dǎo)效能與高效領(lǐng)導(dǎo)者的能力（2）
1.9 領(lǐng)導(dǎo)人屬性理論與領(lǐng)導(dǎo)行為模式理論
1.10 情境領(lǐng)導(dǎo)理論
1.11 參與式領(lǐng)導(dǎo)
1.12 影響領(lǐng)導(dǎo)效能的因素與訓(xùn)練
1.13 成功領(lǐng)導(dǎo)者的觀念與法則
1.14 如何成功領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)（1）
1.15 如何成功領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)（2）
1.16 GE 前執(zhí)行長韋爾奇對領(lǐng)導(dǎo)人的看法
1.17 高效能領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)及培養(yǎng)
1.18 領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)系企業(yè)成敗與興衰
1.19 領(lǐng)導(dǎo)就是教練
1.20 領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具備EQ 能力
1.21 領(lǐng)導(dǎo)行動模式形態(tài)
第2章 領(lǐng)導(dǎo)實(shí)務(wù)
2.1 美國IBM 高績效領(lǐng)導(dǎo)原則（1）
2.2 美國IBM 高績效領(lǐng)導(dǎo)原則（2）
2.3 美國德州儀器高階經(jīng)理人的條件（1）
2.4 美國德州儀器高階經(jīng)理人的條件（2）
2.5 美國P＆G 公司如何培訓(xùn)高階主管能力
2.6 世界第一大制造業(yè)GE 領(lǐng)導(dǎo)人才育成術(shù)（1）
2.7 世界第一大制造業(yè)GE 領(lǐng)導(dǎo)人才育成術(shù)（2）
2.8 杰克·韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)守則（1）
2.9 杰克·韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)守則（2）
2.10 企業(yè)家對接班人條件的看法
第3章 團(tuán)隊(duì)管理與領(lǐng)導(dǎo)
3.1 團(tuán)隊(duì)的目的、特質(zhì)與定義（1）
3.2 團(tuán)隊(duì)的目的、特質(zhì)與定義（2）
3.3 影響團(tuán)隊(duì)績效的九大因素（1）
3.4 影響團(tuán)隊(duì)績效的九大因素（2）
3.5 任務(wù)團(tuán)隊(duì)的趨勢與階段
3.6 任務(wù)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)
第4章 領(lǐng)導(dǎo)與決策
4.1 決策模式的類別及其影響
4.2 領(lǐng)導(dǎo)決策上的考慮與指南
4.3 如何提高決策能力（1）
4.4 如何提高決策能力（2）
4.5 如何提高決策能力（3）
4.6 領(lǐng)導(dǎo)決策與信息情報
4.7 決策之時不同觀點(diǎn)的考慮
4.8 決策上的人脈建立
4.9 領(lǐng)導(dǎo)決策與思考力
4.10 IBM 公司制定決策五步驟
第5章 領(lǐng)導(dǎo)與SWOT 分析及產(chǎn)業(yè)分析
5.1 SWOT 分析及因應(yīng)策略
5.2 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的要項(xiàng)（1）
5.3 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的要項(xiàng)（2）
5.4 波特教授的產(chǎn)業(yè)獲利五力架構(gòu)分析
第6章 領(lǐng)導(dǎo)與經(jīng)營策略及經(jīng)營計劃書撰寫
6.1 三種層級策略與形成
6.2 波特的基本競爭策略
6.3 企業(yè)的三種成長策略
6.4 賽局理論的意義與好處（1）
6.5 賽局理論的意義與好處（2）
6.6 完整的年度經(jīng)營計劃書撰寫（1）
6.7 完整的年度經(jīng)營計劃書撰寫（2）
6.8 企業(yè)成功的關(guān)鍵要素
6.9 企業(yè)營運(yùn)管理循環(huán)（1）——制造業(yè)
6.10 企業(yè)營運(yùn)管理循環(huán)（2）——服務(wù)業(yè)
第7章 領(lǐng)導(dǎo)與激勵
7.1 動機(jī)的形成、類型與理論
7.2 馬斯洛的人性需求理論
7.3 成就需求理論（1）
7.4 成就需求理論（2）
7.5 公平理論與期望理論
7.6 激勵員工的實(shí)務(wù)法則
7.7 獎酬的目的、決定因素及實(shí)施內(nèi)容
第8章 領(lǐng)導(dǎo)與組織變革
8.1 組織變革的意義及促成原因
8.2 變革壓力來源及目的
8.3 利瓦伊特及黎溫的變革模式
8.4 柯特變革模式
8.5 組織變革的管理
8.6 變革管理三部曲
8.7 抗拒變革與支持變革的原因
8.8 如何克服抗拒
8.9 統(tǒng)一超商“變革經(jīng)驗(yàn)談
第9章 領(lǐng)導(dǎo)與溝通協(xié)調(diào)
9.1 溝通的意義與程序
9.2 正式溝通與非正式溝通
9.3 影響溝通的三種因素
9.4 組織溝通障礙與改善之道
9.5 做好成功溝通十二項(xiàng)原則（1）
9.6 做好成功溝通十二項(xiàng)原則（2）
9.7 溝通管理的態(tài)度與技巧
9.8 協(xié)調(diào)的技巧與途徑
9.9 企業(yè)變革十大溝通原則（1）
9.10 企業(yè)變革十大溝通原則（2）
9.11 企業(yè)與員工溝通案例
第10章 領(lǐng)導(dǎo)與問題解決力
10.1 鴻海郭臺銘解決問題九大步驟（1）
10.2 鴻海郭臺銘解決問題九大步驟（2）
10.3 鴻海郭臺銘解決問題九大步驟（3）
10.4 IBM 公司解決問題步驟（1）
10.5 IBM 公司解決問題步驟（2）
10.6 利用邏輯樹思考對策及探究
10.7 問題解決工具
10.8 問題解決實(shí)例
第11章 領(lǐng)導(dǎo)與組織學(xué)習(xí)
11.1 這是一個不斷學(xué)習(xí)的年代
11.2 員工素質(zhì)水平?jīng)Q定企業(yè)競爭力
11.3 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的意義及成功要件
11.4 學(xué)習(xí)型組織的要件及特征
11.5 人才資本培養(yǎng)之道──豐田汽車
11.6 人才資本培養(yǎng)之道──奧林巴斯光學(xué)工業(yè)
第12章 領(lǐng)導(dǎo)與授權(quán)、分權(quán)、集權(quán)
12.1 授權(quán)的意義、好處及阻礙因素
12.2 授權(quán)原則及對授權(quán)者的控制
12.3 分權(quán)的好處及考慮因素
12.4 集權(quán)的好處及考慮因素
12.5 統(tǒng)一超商授權(quán)做法
第13章 領(lǐng)導(dǎo)與項(xiàng)目小組的運(yùn)作
13.1 項(xiàng)目小組成立原因及類型
13.2 項(xiàng)目小組的運(yùn)作及成功要點(diǎn)（1）
13.3 項(xiàng)目小組的運(yùn)作及成功要點(diǎn)（2）
第14章 領(lǐng)導(dǎo)與組織（企業(yè)）文化
14.1 組織文化的意義及要素
14.2 組織文化的特性與形成背景
14.3 企業(yè)文化的含義及培養(yǎng)步驟
14.4 如何維持及增強(qiáng)組織文化
14.5 高層領(lǐng)導(dǎo)如何建立組織文化
14.6 組織文化案例──三星及統(tǒng)一企業(yè)
第15章 領(lǐng)導(dǎo)對壓力與沖突之管理
15.1 工作壓力的定義、過程及本質(zhì)反應(yīng)
15.2 工作壓力的來源分析
15.3 工作壓力對組織的影響及如何管理
15.4 沖突的定義及形態(tài)
15.5 組織沖突表現(xiàn)方式及起因
15.6 組織沖突的好處及弊害
15.7 有效處理組織沖突的方法
15.8 沖突有效管理方法
15.9 沖突管理六大原則及十種方式
第16章 領(lǐng)導(dǎo)與考核控制、績效評估
16.1 考核管控的類別與原因
16.2 有效管控的原則
16.3 控制中心的形態(tài)
16.4 企業(yè)營運(yùn)控制與評估項(xiàng)目
16.5 經(jīng)營分析的比例用法
16.6 財務(wù)會計經(jīng)營分析指標(biāo)
16.7 績效評估的程序、目的與激勵（1）
16.8 績效評估的程序、目的與激勵（2）
16.9 韓國三星公司獎酬制度
第17章 領(lǐng)導(dǎo)與損益分析及預(yù)算管理
17.1 如何看懂損益表
17.2 現(xiàn)金流量表與財務(wù)結(jié)構(gòu)
17.3 投資報酬率與損益平衡點(diǎn)
17.4 事業(yè)單位制度詳解（1）
17.5 事業(yè)單位制度詳解（2）
17.6 預(yù)算管理（1）
17.7 預(yù)算管理（2）