薪酬設(shè)計與績效考核全案（修訂版）

第一章企業(yè)薪酬管理剖析 001
一、薪酬的幾個基本問題 002
（一）薪酬的含義 002
（二）薪酬的作用和支付依據(jù) 005
（三）薪酬管理及其目標(biāo) 006
二、有關(guān)激勵理論及人性假設(shè) 008
（一）內(nèi)容型激勵理論及其啟示 008
（二）過程型激勵理論及其啟示 010
（三）水木知行綜合激勵模型及其啟示 013
（四）人性假設(shè)與管理特征 015
三、幾種基本工資制度 017
（一）崗位工資制和職務(wù)工資制 018
（二）技能工資制和能力工資制 019
（三）績效工資制 021
（四）組合工資制 022
四、不同所有制企業(yè)薪酬管理特點 022
（一）國有企業(yè)薪酬管理特點 022
（二）民營企業(yè)薪酬管理特點 026
（三）上市公司薪酬管理特點 029
五、不同業(yè)務(wù)性質(zhì)企業(yè)薪酬管理特點 030
（一）以項目管理為核心的企業(yè)薪酬管理特點 030
（二）以生產(chǎn)管理為核心的企業(yè)薪酬管理特點 031
（三）以服務(wù)經(jīng)營為核心的企業(yè)薪酬管理特點 032
第二章如何設(shè)計薪酬體系 035
一、薪酬設(shè)計的三個核心問題 036
（一）內(nèi)部一致性和薪酬結(jié)構(gòu) 036
（二）外部競爭性和薪酬水平 036
（三）員工貢獻(xiàn)度和薪酬構(gòu)成 036
二、水木知行3PM薪酬體系 037
（一）3PM薪酬體系的含義 037
（二）3PM薪酬設(shè)計原則 037
（三）3PM薪酬構(gòu)成 042
三、薪酬體系設(shè)計過程 046
四、薪酬管理現(xiàn)狀診斷 048
（一）HB公司薪酬管理現(xiàn)狀診斷過程 048
（二）HB公司管理現(xiàn)狀與薪酬績效診斷結(jié)果 050
（三）HB公司問題解決思路及項目運(yùn)作 052
（四）HB公司方案實施注意事項及效果評估 055
五、制定薪酬策略 057
（一）制定薪酬策略需考慮的因素 058
（二）薪酬結(jié)構(gòu)策略 059
（三）薪酬水平策略 064
（四）薪酬構(gòu)成策略 064
第三章薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計 069
一、薪酬調(diào)查和薪酬水平設(shè)計 070
（一）如何進(jìn)行薪酬調(diào)查 070
（二）水木知行競爭性薪酬指數(shù)及薪酬數(shù)據(jù)庫使用簡介 073
（三）市場薪酬及薪酬水平設(shè)計 075
二、薪酬政策線和薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計 077
（一）如何制定薪酬政策線 077
（二）如何設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu) 078
三、某工程公司薪酬設(shè)計案例 080
（一）薪酬職等劃分 080
（二）薪酬等級表設(shè)計 083
（三）崗位工資基準(zhǔn)等級設(shè)計 086
（四）崗位工資如何定級 091
四、其他薪酬設(shè)計案例 093
（一）某集團(tuán)公司案例 093
（二）某大型研究院案例 094
（三）其他形式工資等級表 099
五、某制造企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬水平案例 100
（一）薪酬結(jié)構(gòu) 100
（二）崗位工資等級 100
六、某知識密集型民營企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)案例 103
第四章薪酬構(gòu)成設(shè)計 107
一、崗位績效工資制 108
（一）崗位績效工資制的工資構(gòu)成 108
（二）固定工資設(shè)計 110
（三）績效工資設(shè)計 110
（四）風(fēng)險工資設(shè)計 113
（五）某投資公司薪酬構(gòu)成設(shè)計 115
二、其他常用工資制度設(shè)計 116
（一）年薪制設(shè)計 116
（二）計時工資制設(shè)計 120
（三）計件工資制設(shè)計 121
（四）提成工資制設(shè)計 122
（五）特區(qū)工資制設(shè)計 123
三、獎金設(shè)計 124
四、津貼補(bǔ)貼設(shè)計 127
五、薪酬制度案例—某生產(chǎn)制造企業(yè)薪酬構(gòu)成 128
（一）崗位績效工資制 128
（二）計件工資制 129
（三）提成工資制 131
（四）工資特區(qū)制度 131
（五）補(bǔ)貼 132
（六）試用期薪酬 132
六、薪酬制度案例—某高科技公司產(chǎn)品營銷激勵方案 133
七、某時尚服裝銷售公司銷售提成管理辦法 134
八、某投資公司投資項目激勵辦法 138
第五章薪酬成本管理 139
一、人工成本及薪酬預(yù)算 140
（一）人工成本 140
（二）人工成本分析 141
（三）薪酬預(yù)算 144
（四）薪酬總額確定 146
二、薪酬支付及成本監(jiān)控 150
（一）薪酬計算支付 150
（二）薪酬成本控制 154
（三）薪酬支付案例 154
三、薪酬調(diào)整 155
（一）薪酬水平調(diào)整 155
（二）薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整 157
（三）薪酬構(gòu)成調(diào)整 157
（四）薪酬調(diào)整注意事項 157
四、薪酬制度案例—薪酬調(diào)整、計算與支付 158
（一）薪酬調(diào)整 158
（二）薪酬的計算、支付 159
第六章如何進(jìn)行崗位評價 161
一、崗位體系設(shè)計及工作分析 162
（一）崗位體系的含義 162
（二）工作分析的含義 165
二、崗位評價方法 167
（一）崗位評價的含義 167
（二）排序法崗位評價 168
（三）分類法崗位評價 170
（四）因素比較法崗位評價 171
（五）28因素法崗位評價 173
三、崗位評價案例 178
（一）28因素法崗位評價方案 178
（二）排序法崗位評價方案 185
（三）崗位評價準(zhǔn)備 185
（四）崗位評價過程及結(jié)果 186
第七章企業(yè)績效管理剖析 193
一、績效管理的含義 194
二、如何進(jìn)行績效管理 198
（一）績效管理模型 198
（二）績效管理發(fā)揮作用的機(jī)制 200
（三）激勵機(jī)制建設(shè)需要注意的問題 200
（四）卓越績效管理體系的特點 202
三、企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及分析 204
（一）企業(yè)績效管理存在的主要問題 204
（二）績效管理認(rèn)識的常見誤區(qū) 207
第八章績效管理體系設(shè)計 215
一、績效管理體系的核心 216
二、TP績效管理體系的特點 217
三、績效管理體系設(shè)計過程 219
四、績效管理現(xiàn)狀診斷 221
五、績效管理可行性分析 225
六、績效管理變革風(fēng)險評估與策略 227
（一）績效管理變革風(fēng)險評估 227
（二）績效管理變革策略 228
第九章績效管理有關(guān)工具模型 229
一、戰(zhàn)略驅(qū)動績效指標(biāo)分析—將發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)分解落地 230
（一）如何將戰(zhàn)略目標(biāo)分解落地 230
（二）戰(zhàn)略驅(qū)動績效指標(biāo)分析過程 230
二、組織績效模型與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 232
（一）組織績效模型 232
（二）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 234
三、能力素質(zhì)考核及其應(yīng)用 234
（一）能力素質(zhì)模型 234
（二）水木知行能力素質(zhì)模型 235
（三）能力素質(zhì)模型的應(yīng)用 237
（四）人力資源專業(yè)技能和管理技能等級模型 241
四、滿意度模型及其應(yīng)用 248
（一）滿意度的含義 248
（二）滿意度模型的建立 249
（三）水木知行員工滿意度模型 250
（四）客戶滿意度 255
（五）部門滿意度 257
五、如何將績效管理落到實處—績效管理循環(huán) 258
（一）團(tuán)隊績效管理循環(huán) 258
（二）個人績效管理循環(huán) 262
六、平衡計分卡和EVA考核 267
（一）平衡計分卡 267
（二）EVA考核 269
（三）OKR考核 270
（四）常用考核指標(biāo) 271
第十章如何設(shè)計績效考核體系 273
一、績效考核的組織管理 274
二、績效考核體系構(gòu)成 277
（一）績效考核體系的含義 277
（二）ZK公司績效考核體系構(gòu)成案例 278
（三）ZK公司績效考核結(jié)果應(yīng)用案例 280
三、對企業(yè)整體的考核 281
（一）如何對企業(yè)整體進(jìn)行考核 281
（二）ZK公司整體年度考核案例 281
四、對部門團(tuán)隊及負(fù)責(zé)人的考核 281
（一）如何對部門團(tuán)隊及其負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核 281
（二）ZK公司各部門及部門負(fù)責(zé)人考核案例 284
（三）ZK公司項目及項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理（技術(shù)負(fù)責(zé)人）考核案例 286
五、對普通員工的考核 287
（一）三類普通崗位員工考核 287
（二）ZK公司部門員工考核案例 292
（三）ZK公司項目員工考核案例 293
六、績效考核體系設(shè)計中的幾個關(guān)鍵問題 294
（一）到底該由誰來負(fù)責(zé)考核—360度考核與自上而下考核 294
（二）如何劃分績效考核等級 296
（三）慎用“末位淘汰”法 298
（四）如何避免績效考核誤差 299
第十一章如何設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 301
一、水木知行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系 302
（一）水木知行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分類 302
（二）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)案例 303
二、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計過程 306
（一）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建立步驟 306
（二）如何確定工作結(jié)果和關(guān)鍵行為 307
（三）如何確定指標(biāo)形式、設(shè)計評價標(biāo)準(zhǔn)、確定考核者 308
（四）如何判斷關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的可操作性 311
三、如何設(shè)計定量指標(biāo) 312
（一）定量指標(biāo)的含義 312
（二）定量指標(biāo)有效的前提條件 313
（三）定量指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)制定—加減分法 314
（四）定量指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)制定—公式法 316
（五）定量指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)制定—規(guī)定范圍法 317
四、如何設(shè)計定性指標(biāo) 318
（一）定性指標(biāo)的含義 318
（二）定性指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)制定—加減分法 319
（三）定性指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)制定—綜合評分法 322
五、如何設(shè)計過程指標(biāo) 323
（一）過程指標(biāo)的含義 323
（二）過程指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)制定 324
六、如何設(shè)計非權(quán)重指標(biāo) 327
（一）非權(quán)重指標(biāo)的含義 327
（二）否決指標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)制定 328
（三）獎勵指標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)制定 329
（四）獎懲指標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)制定 329
七、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計的幾個關(guān)鍵問題 330
（一）選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)應(yīng)該堅持的原則 330
（二）確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重的原則 331
（三）如何確定定量指標(biāo)的績效目標(biāo) 332
第十二章績效考核案例資料 335
一、生產(chǎn)企業(yè)車間及管理部門考核案例 336
（一）鈑金車間年度業(yè)績合同及評價標(biāo)準(zhǔn) 336
（二）車間月度考核指標(biāo)庫 338
（三）采購部年度業(yè)績合同及評價標(biāo)準(zhǔn) 342
（四）采購部部門考核指標(biāo)庫 344
（五）采購部崗位考核指標(biāo)庫 347
（六）部門通用月度考核指標(biāo) 352
二、互聯(lián)網(wǎng)公司考核案例 354
（一）產(chǎn)品部季度考核指標(biāo)庫 354
（二）軟件及測試部季度考核指標(biāo)庫 357
（三）硬件及驅(qū)動部季度考核指標(biāo)庫 360
（四）生產(chǎn)與品管部季度考核指標(biāo)庫 363
（五）技術(shù)支持部季度考核指標(biāo)庫 367
（六）方案咨詢部季度考核指標(biāo)庫 371
（七）部門通用季度考核指標(biāo) 373
三、集團(tuán)公司部門及子公司考核案例 376
（一）集團(tuán)公司辦公室部門考核 376
（二）集團(tuán)公司辦公室崗位考核 379
（三）集團(tuán)公司財務(wù)部部門考核 383
（四）集團(tuán)公司財務(wù)部崗位考核 386
（五）集團(tuán)公司某子公司年度績效合約 395
四、其他考核案例 398
（一）經(jīng)營開發(fā)部年度目標(biāo)責(zé)任書 398
（二）商業(yè)銀行支行年度業(yè)績合同及評價標(biāo)準(zhǔn) 399
（三）某投資公司業(yè)務(wù)部門年度考核指標(biāo) 401