像偉大的領導者一樣思考：重構的藝術

定　價：￥49.00

作　者：	[美] Lee，G.，Bolman，李·G·鮑曼，Terrence ... 著；劉怡譯
出版社：	人民郵電出版社
叢編項：	新信息時代商業(yè)經(jīng)濟與管理譯叢
標　簽：	暫缺

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ISBN：	9787115420817	出版時間：	2016-07-01	包裝：	平裝
開本：	小16開	頁數(shù)：	205	字數(shù)：

內(nèi)容簡介

　　本書非常實用和有見地，切入的角度一定能讓讀者大呼驚喜！作者鮑爾曼和迪爾都是該領域的專家，他們提出了四個有關領導力和組織的思維框架：結構、人際、政治和文化，這四個框架為領導者了解組織生活的四個主要方面提供了一個便捷的指南，讓他們能夠解讀他們所處的紛繁世界，看到更多的選擇、找到更有效的方法來激勵員工、推動組織成長。本書的觀點新穎獨到，書中既有新鮮的案例，又有翔實的細節(jié)。書中對于“如何成為一個優(yōu)質(zhì)領導”的建議不僅適用于商界領袖，也可供其他組織或機構的領導借鑒；此外，高等院校企業(yè)管理等相關專業(yè)的師生亦可將本書作為學習參考用書。

作者簡介

　　李·G·鮑曼在密蘇里大學堪薩斯分校的布洛赫管理學院擔任Marion Block Missouri Chair榮譽領導。他于1962年獲得耶魯大學的歷史學學士學位，1968年同樣于耶魯大學獲得行政管理學博士學位。鮑曼的研究興趣是領導力和組織的交叉領域，他發(fā)表了大量文章、章節(jié)和案例。他是Reframing Academic Leadership的合著者（與瓊·V·加洛斯，2011年）。鮑曼曾在美國、亞洲、歐洲和拉丁美洲的企業(yè)、公共機構、大學和公立學校擔任顧問。鮑曼曾在哈佛大學研究生院任教20年，在此期間，他還擔任教育行政學院及領導學院的主席。他一直是組織行為學教學聯(lián)合會的會長兼董事會主席，以及國家訓練實驗室的主任。特倫斯·E·迪爾曾在斯坦福大學、哈佛大學、范德比爾特大學以及南加州大學任教。他于1961年在拉文大學獲得學士學位，1966年在加州大學洛杉磯分校獲得文學碩士學位，1972年在斯坦福大學獲得社會學和管理學博士學位。迪爾曾做過警員、公立學校教師、中學教師、中學校長、地區(qū)負責人和大學教授。他的主要研究領域有：組織，符號主義和變革。他是27本書的作者和合著者，其中包括暢銷書《企業(yè)文化 – 現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》（Corporate Cultures）（與艾倫·A·肯尼迪，1982年）和Shaping School Culture（與肯特·D·彼得森，1999）。他發(fā)表了多篇有關組織、變革和領導的文章。他曾在美國、歐洲、斯堪的納維亞半島、中東、加拿大、南美、日本和東南亞的商業(yè)、醫(yī)療衛(wèi)生、軍事、教育和宗教組織擔任顧問，他也是拉文大學迪爾領導學院的創(chuàng)始人。

圖書目錄

第一部分\t5
領導力的四個維度\t5
第1章\t5
引言\t5
思維換框的力量\t5
無知的詛咒\t9
架構思維框架\t10
打破思維框架\t11
四種領導思維框架\t12
工廠\t14
家庭\t14
叢林\t14
神殿和狂歡節(jié)\t14
多框思考\t15
結論\t17
第二部分\t18
結構型領導\t18
第2章\t18
梳理結構\t18
聯(lián)合包裹服務公司（UPS）的結構\t19
麥當勞和哈佛：兩個糾結于結構的組織\t19
社會架構的組成元素\t21
環(huán)境因素\t21
規(guī)模和年齡\t21
核心流程\t23
戰(zhàn)略和目標\t23
信息技術\t23
勞動力的性質(zhì)\t24
結構性思維框架的應用\t24
結論\t25
第3章\t27
組建群組和團隊\t27
《蠅王》\t27
智利礦工逃生記\t28
領導動力對比\t29
團隊中的任務與結構\t30
球隊的結構\t31
部分的總和：棒球\t31
空中的配合：籃球\t32
結論\t33
第三部分\t34
人際型領導\t34
第4章\t34
引領人才\t34
視員工如草芥\t35
塞姆科（SEMCO）：投資于人\t36
構建理念和價值觀\t38
聘用適合的人才\t39
留住他們\t39
持續(xù)賦予員工權力\t40
促進多樣化\t40
男人衣倉（MEN'S WEARHOUSE）：做正確的事\t41
結論\t42
第5章\t44
站在他人的角度審視自己\t44
艾倫和唐\t45
自我意識\t47
領導能力：辯護和探究\t50
結論\t53
第四部分\t54
政治型領導\t54
第6章\t54
像政治家一樣當領導\t54
政治技巧\t55
制定議程\t55
繪制政治版圖\t56
交際和結盟\t57
談判和協(xié)商\t58
案例：陷入困境的審計員\t60
結論\t61
第7章\t62
領導充當斗士和調(diào)解人\t62
史蒂夫·喬布斯：斗士\t62
鮑勃·伊格爾：調(diào)解人\t63
沖突管理：推波助瀾還是平息風波？\t64
調(diào)解人：滅火\t64
斗士：加劇矛盾\t65
案例：路易斯?佩恩\t67
結論\t69
第五部分\t70
符號型領導\t70
第8章\t70
魔術師一樣的領導\t70
星巴克的文化復興\t71
備忘錄\t71
騷動\t72
咖啡師訓練營\t72
再造一個符號\t72
領導人峰會\t73
2008年年會：樹立信心\t73
驚人的表演\t73
梳理星巴克故事的文化脈絡\t74
魔法：符號型領導如何工作\t75
符號型領導尊重歷史、以史為鑒\t75
符號型領導解讀經(jīng)驗\t75
符號型領導制定并傳達充滿希望的愿景\t76
符號型領導以身作則\t76
符號型領導會講故事\t76
符號型領導舉行儀式和典禮\t77
結論\t77
第9章\t78
尋找團隊的靈魂\t78
鷹小組成功的原因\t79
加入團隊\t79
將多元化領導作為一項競爭優(yōu)勢\t80
以身作則，而不是發(fā)號施令\t80
專門的語言\t81
故事\t81
幽默和游戲\t81
儀式與典禮\t82
“非正式文化參與者”的貢獻\t83
建設一個有靈魂的團隊\t83
結論\t83
第六部分\t85
改進領導方式\t85
第10章\t85
在行動中轉換思維\t85
換框思維的好處和風險\t92
新來者和外來者的思維換框\t93
結論\t93
第11章\t94
領導形象\t94
不對稱的風箏能飛嗎？\t94
亞馬遜的杰夫·貝佐斯\t94
部落領袖：美捷步的謝家華\t97
真正的工程師：施樂的厄休拉·伯恩斯\t99
藝術家：蘋果的史蒂夫·喬布斯\t101
結論\t103
第12章\t104
領導力與變革\t104
領導力的局限\t104
變革載體與催化劑\t105
思維框架與變革\t106
福特汽車公司的復興\t108
結論\t112
第13章\t113
尋找靈魂\t113
領導倫理\t113
工廠：卓越與啟發(fā)\t115
叢林：法律與力量\t117
廟宇：信仰與意義\t118
結論\t119
第14章\t120
杰出的領導，精彩的故事\t120
世界觀，思維框架和故事\t120
領導的世界觀\t121
領導的故事\t122
結論\t124
附錄：領導取向測試\t125
NOTES\t129
作者簡介\t139