跨國管理：教程、案例和閱讀材料（第7版）

引言：什么是跨國管理？ 第1部分戰(zhàn)略儲(chǔ)備 第1章跨國界管理：動(dòng)因、方法與意識(shí) 1.1 跨國公司：定義、范圍和影響 1.2 動(dòng)因：國際化的推動(dòng)力和牽引力 1.3 國際化的方式：前提條件和進(jìn)程 1.4 意識(shí)的進(jìn)化：國際化到跨國化 1.5結(jié)論 案例1-1 Sher-Wood曲棍球球桿：全球采購   第2章了解國際化的環(huán)境：應(yīng)對(duì)沖突環(huán)境的壓力 2.1 全球整合與協(xié)作的壓力 2.2 地方差異化和響應(yīng)的壓力 2.3 全球性創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的壓力 2.4 同時(shí)應(yīng)對(duì)來自多方面的壓力 2.5 結(jié)論 案例 2-1速度競(jìng)賽：貝納利和錢江在國際摩托車領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)   第3章發(fā)展跨國戰(zhàn)略：建立梯級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 3.1 全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：目標(biāo)與方法 3.2 國際的、多國的、全球的和跨國經(jīng)營戰(zhàn)略 3.3 全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：戰(zhàn)略任務(wù) 3.4 結(jié)論 案例  3-1 時(shí)代啤酒（Stella Artois）的品牌國際化   第2部分組織挑戰(zhàn) 第4章發(fā)展一個(gè)跨國組織：管理整合、響應(yīng)機(jī)制和靈活性 4.1 結(jié)構(gòu)不適應(yīng) 4.2 管理傳統(tǒng) 4.3 管理傳統(tǒng)的跨國挑戰(zhàn) 4.4 跨國組織 4.5 建立一個(gè)跨國組織——超越結(jié)構(gòu) 4.6 管理變革過程 4.7 變革中的跨國組織 4.8 結(jié)論 案例  4-1愛步——全球價(jià)值鏈管理 案例  4-2韓國靈北制藥公司：管理一個(gè)國際增長(zhǎng)引擎     第5章進(jìn)行全球性的創(chuàng)新和學(xué)習(xí)：開發(fā)跨邊界的知識(shí)管理 5.1 傳統(tǒng)式創(chuàng)新：中心式與地區(qū)式模式 5.2 使中心創(chuàng)新活動(dòng)富有成效 5.3 使地區(qū)式創(chuàng)新富有效率 5.4 跨國創(chuàng)新：本地杠桿，全球紐帶 5.5 使跨國創(chuàng)新模式成為可行 5.6 結(jié)論   第6章致力于跨邊界的合作：跨企業(yè)邊界的管理 6.1 為什么成立戰(zhàn)略聯(lián)盟？ 6.2 合作的風(fēng)險(xiǎn)及成本 6.3 建立與管理合作企業(yè) 6.4 合作伙伴選擇：戰(zhàn)略和組織分析 6.5 承諾升級(jí)：對(duì)過程的參與 6.6 聯(lián)盟范圍：盡可能簡(jiǎn)潔靈活 6.7 邊界管理：構(gòu)建接口 6.8 結(jié)論 案例  6-1 夏普公司：超越日本 案例  6-2 Nora-Sakari:一家擬在馬來西亞成立的合資企業(yè) 案例  6-3 禮來（ Eli Lilly）印度分工司：重新思考合資企業(yè)戰(zhàn)略   第3部分管理啟示 第7章執(zhí)行戰(zhàn)略：構(gòu)建跨國經(jīng)營能力 7.1 全球業(yè)務(wù)管理 7.2 全球職能管理 7.3 地區(qū)子公司管理 7.4公司高層管理 7.5 結(jié)論     第8章跨國公司的未來：全球角色演變 8.1日益高漲的不滿情緒 8.2跨國公司面臨的挑戰(zhàn) 8.3應(yīng)對(duì)全球發(fā)展的需要：跨國企業(yè)的四種姿態(tài) 8.4 結(jié)論 案例 8-1 巴利克黃金公司——坦桑尼亞