管理智慧：成功研發(fā)團隊的18條管理啟示

序
第一篇工程文化
從工程文化到團隊增長/002
案例背景/003
全棧型組織架構(gòu)/003
全棧團隊的優(yōu)勢/004
全棧團隊的劣勢/004
全棧團隊的管理誤區(qū)/005
不受限的研發(fā)團隊/005
團隊成員的發(fā)展：塑造T型人才/005
讓開發(fā)人員直接對產(chǎn)品負責/006
讓開發(fā)者學習設(shè)計原理/007
培養(yǎng)T字形能力結(jié)構(gòu)/008
以被替換為目的的管理模式/009
管理者要逐漸放下技術(shù)主管的角色/009
管理者要對團隊業(yè)績負責/010
管理者要學會培養(yǎng)接班人/010
優(yōu)秀管理者要勇于展示自己的弱點/011
統(tǒng)一全面的績效衡量/011
從正交分解架構(gòu)設(shè)計到矩陣式團隊管理/013
案例背景/014
項目概述：團隊管理的三層階梯模型/014
業(yè)務(wù)團隊與職能團隊的定義與人員劃分/015
業(yè)務(wù)團隊和職能團隊各自的職權(quán)責/015
矩陣式團隊管理和正交分解架構(gòu)設(shè)計背后的哲學/017
用文化管理基層員工/018
授權(quán)與監(jiān)督管理中層員工/018
勇于挑戰(zhàn)的自我管理/019
績效考核與激勵/019
培訓是提升團隊戰(zhàn)斗力的重要措施/021
制度、流程和規(guī)范/022
項目收益/022
案例啟示/022
組織級項目管理體系建設(shè)——方法論的深思和踐行/023
問題的提出/024
踐行方法論/025
高緯定位：組織結(jié)構(gòu)/025
中緯建設(shè)：“人、過程和工具”三駕馬車/025
低緯執(zhí)行：落地和試點/028
PMO治理/028
職責明確/029
團隊建設(shè)/029
價值再造/030
總結(jié)/030
用友的中大型企業(yè)創(chuàng)新團隊管理實踐/031
成于規(guī)則，也敗于規(guī)則/032
決定企業(yè)生死的，是企業(yè)里的人/032
解決問題才是王道/033
創(chuàng)新的“特區(qū)模式”/034
創(chuàng)新者的實踐/035
團隊規(guī)模：全員投入與小團隊模式/035
團隊組建：自組織與他組織/036
雇傭關(guān)系：打工心態(tài)與主人公心態(tài)/037
管理重點：管理時間與管理精力/038
激勵方式：外在激勵與內(nèi)在激勵/040
重新建構(gòu)學習到的方法論/040
變中求生——頻繁變化的團隊如何打造團隊文化/042
引言/043
案例分析/043
實踐一：回顧/044
實踐二：團隊反饋/044
實踐三：鼓勵豆/045
實踐四：激勵圖譜/046
實踐五：蛋糕/046
實踐六：知識分享和學習—自主學習和成長/047
實踐七：團隊創(chuàng)新大賽/047
實踐八：直接責任人/048
實踐九：事故后回顧—責任及文化/049
實踐十：分布式團隊建設(shè)/049
團隊文化總結(jié)/050
團隊建設(shè)宣言/051
第二篇敏捷/效率提升
廣發(fā)證券互聯(lián)網(wǎng)金融團隊轉(zhuǎn)型之道/054
業(yè)務(wù)協(xié)同之道/055
問題/055
措施/055
異地協(xié)作之道/056
物理看板無法實現(xiàn)遠程共享/056
早會、迭代會的信息同步成本變高/057
上線協(xié)作之道/058
需求流轉(zhuǎn)的各節(jié)點前置時間不明確/058
上線范圍不夠清晰/059
依賴關(guān)系的管理缺乏計劃性/060
總結(jié)/061
拉動價值，持續(xù)改進——平安六年精益看板研發(fā)實踐歷程/062
2011年元年——渠道業(yè)務(wù)初試牛刀/063
新開發(fā)模式引入背景/063
某網(wǎng)銷開發(fā)團隊試點/063
成果展示/064
關(guān)鍵要素剖析/064
2012年起跑：傳統(tǒng)業(yè)務(wù)再嘗勝果/064
某保險業(yè)務(wù)開發(fā)團隊案例重現(xiàn)/064
關(guān)鍵要素剖析/065
2013年推廣：多管齊下全面拉動實踐/066
精益-敏捷推廣舉措案例重現(xiàn)/066
成果展示/066
關(guān)鍵要素剖析/066
2014年深化：引導大型項目及實驗性改進/067
某直銷銀行大型項目案例重現(xiàn)/067
成果展示/067
關(guān)鍵要素剖析/068
某電話平臺開發(fā)團隊持續(xù)演進案例/068
成果展示/068
關(guān)鍵要素剖析/069
2015年延伸：上游看板端到端改進/069
某業(yè)務(wù)側(cè)看板案例重現(xiàn)/069
成果展示/070
關(guān)鍵要素剖析/070
2016年神兵：公司級價值流優(yōu)化及精益敏捷產(chǎn)品發(fā)布/070
公司級流程價值流分析案例重現(xiàn)/070
成果展示/070
關(guān)鍵要素剖析/071
一站式精益-敏捷支撐產(chǎn)品介紹/071
關(guān)鍵要素剖析/072
旅程回顧/072
去哪兒網(wǎng)——項目管理平臺助力研發(fā)效率提升/074
案例背景/075
存在的問題/075
問題1：溝通協(xié)作成本高/075
問題2：信息不一致/075
問題3：缺少工具支撐/075
問題4：需求變更/076
解決方案/076
第一階段：打通項目全過程信息/076
第二階段：整合研發(fā)工具鏈，提高研發(fā)效率/081
總結(jié)與思考/085
全景研發(fā)——SNG研發(fā)過程改進實踐/086
問題的提出/087
解決思路/087
實踐過程/088
進度透明/088
風險預警/090
驅(qū)動執(zhí)行/091
過程度量/094
效果評價/094
推廣建議/094
高效團隊的催化劑/096
案例簡述/097
案例背景/097
成功要點/097
做正確的事情/098
組建團隊自主驗證能力/100
培養(yǎng)高效的溝通習慣/101
可以追溯/102
避免干擾，讓每個人聚焦做一件事/103
總結(jié)/104
案例啟示/104
技術(shù)管理在易寶的實踐/106
引言/107
技術(shù)管理的本質(zhì)/107
影響技術(shù)團隊好壞的四要素/107
易寶技術(shù)管理實踐/108
案例背景/108
解決方案/108
具體舉措/111
達成效果/115
技術(shù)研發(fā)成果呈井噴狀態(tài)/115
系統(tǒng)可用性有大幅提高/115
團隊面貌煥然一新/116
案例總結(jié)/116
OKR管理法助力企業(yè)轉(zhuǎn)型變革與文化建設(shè)——英特爾實戰(zhàn)案例分析/118
OKR管理法誕生的背景/119
更具挑戰(zhàn)性的OKR管理法/119
目標設(shè)定/120
關(guān)鍵結(jié)果管理/120
OKR管理法已成為戰(zhàn)略執(zhí)行與溝通的重要工具/120
管理法與英特爾企業(yè)文化建設(shè)/122
挑戰(zhàn)目標與關(guān)鍵結(jié)果導向是OKR的關(guān)鍵要素之一/122
OKR管理法對應的是激勵，而非簡單考核/123
OKR管理法可以幫助領(lǐng)導力實踐落地至日常行為/124
總結(jié)/125
讓傳統(tǒng)行業(yè)研發(fā)團隊插上用戶思維的翅膀/126
“互聯(lián)網(wǎng)恐慌”的根本原因/127
傳統(tǒng)行業(yè)最大的痛點/127
案例重現(xiàn)/128
案例一：動用一切手段拉近和用戶的距離/128
案例二：把自己當作第一個用戶，取悅自己/132
案例三：平臺靠創(chuàng)造用戶價值演化而來/133
結(jié)語/135
第三篇技術(shù)領(lǐng)導力
業(yè)務(wù)驅(qū)動下的技術(shù)逆襲/138
背景概述/139
序幕：職場沒有準備期/139
第一幕：試探/140
了解團隊成員情況/141
了解業(yè)務(wù)和系統(tǒng)情況/141
了解業(yè)務(wù)方與研發(fā)團隊的情況/142
了解整個研發(fā)流程/143
第二幕：分析/148
第三幕：沖突/153
第四幕：團隊建設(shè)/160
第五幕：逆襲/165
尾聲：復盤/168
研發(fā)管理是一個看似簡單實則復雜的事情/168
技術(shù)管理要做聰明的管理者/169
技術(shù)管理者要知己知彼/170
技術(shù)管理者要建立良好的服務(wù)意識并長期關(guān)注效率/170
技術(shù)管理者要構(gòu)筑一種適當?shù)膱F隊氛圍/171
技術(shù)團隊的接手、搭建與發(fā)展實踐/172
技術(shù)管理的那些事兒/173
技術(shù)是互聯(lián)網(wǎng)公司的核心競爭力/173
技術(shù)管理者需不需要懂技術(shù)/173
我是技術(shù)骨干還是技術(shù)管理者/174
技術(shù)管理者做什么/174
前端業(yè)務(wù)技術(shù)團隊管理實踐/182
業(yè)務(wù)技術(shù)團隊管理常見難題及解決思路/182
后端技術(shù)團隊管理實踐/186
后端技術(shù)團隊管理常見難題及解決思路/186
實踐/188
當我們談技術(shù)管理時，我們在談什么/189
技術(shù)管理是什么/190
管理者是團隊本身的“放大器”/190
管理者角色定位/190
找到合適的人/190
技術(shù)團隊在組織里是做什么的/192
管理的四個方面/193
制度和文化傾向性/193
管人/193
管事/195
對外管理/196
管理軟技能/198
Coach方法之GROW模型/198
影響力/199
溝通技巧/200
第四篇從0到1組建團隊
構(gòu)建異地高效互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)團隊/202
引言/203
三大觀點/203
觀點一：第一要務(wù)—活下來/203
觀點二：異地是一個偽命題/204
觀點三：開放共贏、順勢而為/205
五大實踐原則/205
內(nèi)建質(zhì)量與可視化反饋/205
目標管理與業(yè)務(wù)價值驅(qū)動/208
實用主義的架構(gòu)原則/209
創(chuàng)新/210
網(wǎng)易大數(shù)據(jù)產(chǎn)品從0到1組建團隊/212
案例背景/213
企業(yè)級大數(shù)據(jù)產(chǎn)品的挑戰(zhàn)/213
案例重現(xiàn)/214
產(chǎn)品打磨/214
流程建立與管理/215
創(chuàng)造合作機會/215
投入與成就/216
下一步/216
1～100，100～n/216
如果關(guān)鍵人員流失怎么辦/216
向上管理優(yōu)先級/216
案例啟示/216
領(lǐng)導者要自己先有熱情/216
抱團合作才能壯大/217
從數(shù)據(jù)著手/217
方向很重要，有對的方向和對的需求，才是真正有效率/217
好玩最重要/217
結(jié)語/217