HR三支柱轉(zhuǎn)型：人力資源管理的新邏輯

定　價(jià)：￥59.00

作　者：	張正堂著
出版社：	機(jī)械工業(yè)出版社
叢編項(xiàng)：
標(biāo)　簽：	暫缺

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ISBN：	9787111609575	出版時(shí)間：	2018-10-01	包裝：	平裝
開本：	16開	頁數(shù)：	272	字?jǐn)?shù)：

內(nèi)容簡介

　　本書定位于對人力資源管理實(shí)踐的前沿介紹、案例分析和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。本書首先從人力資源管理發(fā)展和實(shí)踐過程中遇到的問題出發(fā)，梳理人力資源管理三支柱提出的背景。然后結(jié)合具體的案例，以HRBP與HRSSC為主介紹每個(gè)支柱在實(shí)踐中實(shí)現(xiàn)和運(yùn)作的方式方法。后，對人力資源管理三支柱轉(zhuǎn)型存在的痛點(diǎn)問題進(jìn)行討論和分析。本書致力于成為國內(nèi)好的關(guān)于人力資源管理三支柱的書之一，以期有助于企業(yè)相關(guān)人員對人力資源管理三支柱轉(zhuǎn)型形成較為客觀全面的認(rèn)識，就轉(zhuǎn)型方式問題為其提供案例分析和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。

作者簡介

　　張正堂管理學(xué)博士，南京大學(xué)商學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師，人力資源管理學(xué)系主任，美國賓夕法尼亞州立大學(xué)訪問學(xué)者。先后入選教育部“新世紀(jì)優(yōu)秀人才支持計(jì)劃”、江蘇省“333高層次人才培養(yǎng)工程”第二層次（中青年科技領(lǐng)軍人才）培養(yǎng)對象和南京大學(xué)優(yōu)秀中青年學(xué)術(shù)帶頭人計(jì)劃。崇尚研究與實(shí)踐的結(jié)合。在研究上，主要方向?yàn)閼?zhàn)略人力資源管理、薪酬與績效管理、領(lǐng)導(dǎo)行為，先后主持5項(xiàng)國家自然科學(xué)基金項(xiàng)目、2項(xiàng)教育部人文社會科學(xué)項(xiàng)目等，曾獲“蔣一葦企業(yè)改革與發(fā)展學(xué)術(shù)基金”優(yōu)秀論文獎、江蘇省哲學(xué)社會科學(xué)優(yōu)秀成果二等獎和三等獎、天津市哲學(xué)社會科學(xué)優(yōu)秀成果二等獎、江蘇省高校人文社會科學(xué)優(yōu)秀成果一等獎等。在實(shí)踐上，主要涉足戰(zhàn)略人力資源管理、薪酬與績效管理、組織人才梯隊(duì)建設(shè)、企業(yè)培訓(xùn)體系建設(shè)、高校人才隊(duì)伍建設(shè)、醫(yī)院人力資源管理等領(lǐng)域，兼任公司人力資源管理顧問。曾為美的集團(tuán)總部、廣州白云國際機(jī)場、澳門航空股份有限公司、華潤雪花啤酒、大唐電力、海瀾集團(tuán)、協(xié)鑫集團(tuán)、焦點(diǎn)科技、恒豐銀行、交通銀行、華興建設(shè)等企業(yè)中高層管理者提供人力資源方面的培訓(xùn)。

圖書目錄

序　為自己證言，人力資源管理一直在變革

第1章　人力資源管理的變革1

1.1　人力資源管理職能角色與組織架構(gòu)的變化1

1.1.1　HRM到底做什么2

1.1.2　誰來做HRM3

1.1.3　重新定位人力資源部門：三支柱架構(gòu)10

◎ 名企實(shí)踐　DHL公司的人力資源轉(zhuǎn)型背景14

◎ 名企實(shí)踐　寶鋼集團(tuán)的HR三支柱轉(zhuǎn)型背景17

1.2　三支柱轉(zhuǎn)型下的人力資源管理19

1.2.1　HR三支柱：HRBP、HRCOE和HRSSC19

◎ 名企實(shí)踐　騰訊公司HR三支柱的轉(zhuǎn)型22

1.2.2　HRBP、HRCOE和HRSSC之間的分工與協(xié)作24

◎ 名企實(shí)踐　騰訊公司HR三支柱之間的關(guān)系28

1.2.3　三支柱轉(zhuǎn)型下的HR組織架構(gòu)30

◎ 名企實(shí)踐　華為公司HR三支柱的架構(gòu)31

◎ 名企實(shí)踐　博世中國HR三支柱的架構(gòu)34

1.2.4　三支柱轉(zhuǎn)型的價(jià)值35

◎ 名企實(shí)踐　寶鋼集團(tuán)HR三支柱轉(zhuǎn)型與價(jià)值36

1.3　人力資源管理的第四次轉(zhuǎn)型38

1.3.1　由外而內(nèi)的HR轉(zhuǎn)型38

1.3.2　人力資源管理職能的再演進(jìn)：四角色模型39

◎ 名企實(shí)踐　惠普公司應(yīng)用四角色模型41

第2章　HRBP的角色定位與實(shí)現(xiàn)43

2.1　HR的三類事務(wù)與HRBP的角色定位43

2.1.1　HR的三類事務(wù)43

2.1.2　HRBP的角色和職責(zé)45

◎ 名企實(shí)踐　華為HRBP角色模型及項(xiàng)目HRBP的角色定位48

◎ 名企實(shí)踐　ABB公司的HRBP角色52

2.1.3　HRBP的不同類型52

◎ 名企實(shí)踐　典型的文化型HRBP：阿里巴巴政委的角色54

2.2　HRBP角色實(shí)現(xiàn)的三步曲57

2.2.1　明確HRBP面臨的業(yè)務(wù)需求58

◎ 名企實(shí)踐　阿里巴巴政委成為區(qū)域經(jīng)理的最佳搭檔68

2.2.2　把業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的HR方案69

2.2.3　開展溝通、合作，贏得信任和支持82

◎ 名企實(shí)踐　華為公司HRBP的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動88

2.2.4　HRBP角色的實(shí)現(xiàn)流程90

第3章　管理HRBP的關(guān)鍵要素與實(shí)踐91

3.1　HRBP的知識能力要求91

3.1.1　HRBP的知識92

3.1.2　HRBP的能力95

◎ 名企實(shí)踐　華為公司HRBP的能力要求97

◎ 名企實(shí)踐　聯(lián)想集團(tuán)HRBP的角色與能力要求99

◎ 名企實(shí)踐　IBM公司的HRBP勝任力100

◎ 名企實(shí)踐　阿里巴巴政委的能力要求106

◎ 名企實(shí)踐　輝瑞中國公司HRBP的核心勝任力108

◎ 名企實(shí)踐　INTEL公司HRBP的勝任力要求109

◎ 名企實(shí)踐　博世中國公司HRBP的角色與選拔條件110

3.2　HRBP的配置與匯報(bào)關(guān)系111

3.2.1　HRBP的架構(gòu)設(shè)置112

◎ 名企實(shí)踐　輝瑞中國的HRBP團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)116

◎ 名企實(shí)踐　某跨國汽車公司的HRBP組織架構(gòu)與職責(zé)角色117

3.2.2　HRBP的規(guī)模121

3.2.3　HRBP的來源125

3.2.4　HRBP的匯報(bào)隸屬關(guān)系：向誰匯報(bào)127

◎ 名企實(shí)踐　阿里巴巴政委的配置、選拔與匯報(bào)關(guān)系131

3.3　HRBP的培養(yǎng)方式與實(shí)踐132

3.3.1　HRBP培養(yǎng)方式132

3.3.2　HRBP培養(yǎng)的企業(yè)實(shí)踐做法136

◎ 名企實(shí)踐　阿里巴巴政委的培養(yǎng)139

◎ 名企實(shí)踐　華為公司HRBP賦能的總體架構(gòu)及項(xiàng)目HRBP培養(yǎng)方案140

◎ 名企實(shí)踐　博世的HRBP能力要求和培養(yǎng)148

◎ 名企實(shí)踐　舍弗勒的HRBP能力要求與培養(yǎng)149

3.4　HRBP的考核151

◎ 名企實(shí)踐　百思買集團(tuán)對HRBP的考核153

第4章　HRSSC的構(gòu)建與運(yùn)作156

4.1　共享服務(wù)的興起與HRSSC的功能定位157

4.1.1　共享服務(wù)的興起157

4.1.2　HRSSC的功能定位與類型159

4.1.3　HRSSC的價(jià)值162

4.2　構(gòu)建HRSSC的三大基礎(chǔ)167

4.2.1　有足夠數(shù)量的組織形成規(guī)模效應(yīng)167

4.2.2　建立“一個(gè)公司”背景下的共享服務(wù)愿景168

◎ 名企實(shí)踐　飛利浦HRSSC的背景與內(nèi)容170

◎ 名企實(shí)踐　施耐德HRSSC轉(zhuǎn)型的背景171

4.2.3　IT的支持172

4.3　共享內(nèi)容設(shè)計(jì)174

4.3.1　服務(wù)范圍的確定標(biāo)準(zhǔn)和地域分級174

◎ 名企實(shí)踐　華為公司HRSSC的服務(wù)范圍179

4.3.2　共享服務(wù)交付的分層服務(wù)180

◎ 名企實(shí)踐　美的集團(tuán)HRSSC的服務(wù)內(nèi)容185

4.3.3　HR服務(wù)流程的再設(shè)計(jì)186

4.4　HRSSC組織設(shè)計(jì)189

4.4.1　HRSSC的布局與選址189

◎ 名企實(shí)踐　中興通訊HRSSC的布局與架構(gòu)190

4.4.2　HRSSC的內(nèi)部結(jié)構(gòu)195

◎ 名企實(shí)踐　施耐德電氣公司HRSSC的組織架構(gòu)197

◎ 名企實(shí)踐　騰訊公司HRSDC的組織架構(gòu)198

◎ 名企實(shí)踐　法國液化空氣集團(tuán)HRSSC的組織架構(gòu)201

4.5　HRSSC的人員配置、培訓(xùn)與考核202

4.5.1　HRSSC內(nèi)部的人員構(gòu)成203

4.5.2　HRSSC內(nèi)部員工的配置與能力要求204

◎ 名企實(shí)踐　博世（中國）HRSSC團(tuán)隊(duì)的職責(zé)與能力要求207

4.5.3　HRSSC人員的上崗培訓(xùn)208

4.5.4　HRSSC的考核211

◎ 名企實(shí)踐　施耐德電氣HRSSC的關(guān)鍵績效指標(biāo)214

第5章　HRCOE的運(yùn)作216

5.1　HRCOE的角色職能與實(shí)現(xiàn)217

5.1.1　HRCOE的角色和職能217

5.1.2　如何發(fā)揮HRCOE專家作用221

5.2　HRCOE的能力要求和提升計(jì)劃225

5.2.1　HRCOE的能力要求226

5.2.2　誰適合做COE228

5.2.3　HRCOE能力提升計(jì)劃230

5.3　HRCOE的配置與考核233

5.3.1　HRCOE的配置233

◎ 名企實(shí)踐　阿里巴巴的HRCOE組織架構(gòu)234

◎ 名企實(shí)踐　騰訊公司的HRCOE組織架構(gòu)235

5.3.2　對HRCOE的考核237

第6章　人力資源管理三支柱轉(zhuǎn)型的漸進(jìn)性和挑戰(zhàn)239

6.1　轉(zhuǎn)型的漸進(jìn)性：轉(zhuǎn)型不一定就真的轉(zhuǎn)為三支柱架構(gòu)240

6.1.1　轉(zhuǎn)型的不同模式240

◎ 名企實(shí)踐　當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的過渡性三支柱轉(zhuǎn)型243

◎ 名企實(shí)踐　ABB公司共享服務(wù)中心（HRC）245

6.1
......