項目管理實踐三法 管法：從硬功夫到軟實力

實踐者的角度
第1章 厘清項目成敗的標準 1
1.1 項目成功是有層次的 1
1.1.1 項目成功標準的演進 2
1.1.2 項目交付成果、結果和干系人期望 4
1.1.3 項目成功的層次 7
1.2 項目成功常取決于干系人的感知 8
1.2.1 干系人滿意，你就成功了 9
1.2.2 提升感知是核心競爭力 10
1.2.3 項目的成功必須是可以復制的 12
1.3 項目管理的現(xiàn)狀和項目失敗的原因 14
1.3.1 失敗項目分析 15
1.3.2 未正確定義問題 17
1.3.3 治理缺失導致的項目經(jīng)理責權利不對等 18
1.3.4 項目計劃制訂過程不佳 19
1.3.5 項目組織和項目團隊無效 20
1.3.6 沒有按照計劃對項目進行跟蹤 21
1.3.7 過分關注于技術的項目經(jīng)理 22

第2章 好結果來自對客戶及其業(yè)務的理解 24
2.1 深入了解你的干系人 25
2.1.1 一把小椅子 26
2.1.2 找到干系人的痛點 28
2.1.3 給關鍵干系人建立檔案卡 30
2.2 以看戲人的身份澄清業(yè)務 31
2.2.1 別人以你看待自己的方式看待你 31
2.2.2 避免選擇性知覺 32
2.2.3 警惕反移情效應，看戲不入戲 33
2.2.4 切忌“鴕鳥心態(tài)” 34
2.2.5 需求調(diào)研的核心是澄清而非說服 35
2.3 硬技巧是需求管理的基礎 36
2.3.1 確保理解了業(yè)務 37
2.3.2 良好需求的標準 38
2.3.3 書寫有效的需求 39
2.4 用好方案贏得干系人支持 40
2.4.1 解決方案的常見問題 40
2.4.2 套用知名公司的文件格式 42
2.4.3 篇幅要足夠多但更要突出重點 43
2.4.4 脈絡清晰以體現(xiàn)結構化 44
2.4.5 用關鍵詞直指痛點 45
2.4.6 定一個打動人心的主題 45
第3章 讓計劃在不確定的現(xiàn)實條件下取得實效 47
3.1 為什么理論不“實用” 48
3.1.1 計劃的常見問題 49
3.1.2 現(xiàn)實工作的條件限制 50
3.1.3 局部偏差對項目整體的影響 50
3.1.4 CPM和PERT在實踐中的問題 53
3.2 不確定條件下的項目計劃 54
3.2.1 不確定才是項目計劃的常態(tài) 55
3.2.2 判斷項目計劃有效性的標準 56
3.3 項目計劃應注重實效，估算準確而非精確 61
3.3.1 估算是一個逐步求精的過程 61
3.3.2 避免注入水分，警惕估算陷阱 64
3.3.3 面對樂觀干系人 64
3.3.4 用里程碑切分項目 65
3.3.5 讓估算更容易的實踐 66
3.4 避免進度游戲 67
3.4.1 再短一點 67
3.4.2 計劃等于承諾 68
3.4.3 行百里路半九十 69
3.4.4 管理并克服拖延 70
3.5 干系人是計劃的主人 71
3.5.1 給“牛人”分配任務要“留空間” 72
3.5.2 讓團隊成員覺得值得 73
3.5.3 讓團隊成員自己提出來 73
第4章 組織結構對項目管理的挑戰(zhàn) 76
4.1 組織結構對項目的影響 77
4.1.1 職能型組織 77
4.1.2 矩陣型組織 80
4.1.3 項目型組織 82
4.2 結構決定行為 83
4.2.1 系統(tǒng)的意志 83
4.2.2 無關人品，系統(tǒng)使然 85
4.3 組織結構對項目管理的挑戰(zhàn) 88
4.3.1 職能型組織下的矛盾常表現(xiàn)為對成員個性的攻擊 89
4.3.2 矩陣型組織下的項目經(jīng)理最需要的是領導力 91
4.3.3 項目型組織下的項目經(jīng)理要樹立權威 95
4.4 影響項目的治理與人際因素 96
4.4.1 項目之間的沖突：“牛人”爭奪戰(zhàn) 96
4.4.2 組織政治因素與人際關系的影響 100
4.4.3 影響項目實施的組織與人際因素 102
第5章 選擇合適的項目團隊組織方式，讓項目高效運轉 104
5.1 項目團隊的組織方式 105
5.1.1 外科手術式項目團隊 105
5.1.2 交響樂隊式項目團隊 106
5.1.3 爵士樂隊式項目團隊 107
5.1.4 足球隊式項目團隊 108
5.1.5 最適合的就是最好的 108
5.2 組建項目團隊，明確各人責任 111
5.2.1 選擇合適的團隊成員 111
5.2.2 使用RAM明確每個人的責任 112
5.3 順利走過團隊的生命期 115
5.3.1 塔克曼團隊發(fā)展模型 115
5.3.2 強烈建議經(jīng)常搞團隊建設 118
5.4 讓團隊成員發(fā)揮各自優(yōu)勢 120
5.4.1 理解團隊成員的類型 120
5.4.2 識別項目團隊成員的性格 121
5.4.3 面對團隊中的“刺頭” 125
第6章 項目成功需要稱職的職能部門 129
6.1 跨部門項目團隊協(xié)作存在的問題 129
6.1.1 項目是一個目標集中的組織單元 129
6.1.2 項目團隊跨部門協(xié)作的常見問題 130
6.1.3 溝通不足以解決跨部門協(xié)作的問題 134
6.2 職能部門的有效支撐不可或缺 135
6.2.1 項目驅動型組織中的職能部門為何常挨罵 135
6.2.2 關注項目問題本質(zhì)，為高層提供真實、全面的信息 135
6.2.3 把握項目問題脈搏，幫助高層提升工作效率 137
6.2.4 在更高層面上幫助項目團隊解決項目問題 138
6.3 項目組織是一個復雜的社會技術系統(tǒng) 140
6.3.1 提升效率的關鍵在于綜合優(yōu)化 141
6.3.2 尋找復雜系統(tǒng)的平衡 142
6.3.3 短期高效與體系效率孰重孰輕 146
第7章 把握問題關鍵，提升研發(fā)項目團隊績效 147
7.1 激勵技術人員是老總們頭痛的事 147
7.1.1 氣兒不順的研發(fā)人員讓管理者無奈 149
7.1.2 好的研發(fā)人員是寶貝 149
7.1.3 激勵是比懲罰更有效的措施 150
7.2 讓員工獲得激勵 151
7.2.1 沒有錢是萬萬不能的 152
7.2.2 金錢不是萬能的 155
7.2.3 讓他感覺到你對他的態(tài)度 157
7.2.4 提升研發(fā)人員的成就感 158
7.3 培養(yǎng)和保護員工的成就感 158
7.3.1 讓員工深信工作的價值 159
7.3.2 及時表揚、真誠激勵 160
7.3.3 讓員工參與項目管理 161
7.3.4 拓展晉升途徑，幫助研發(fā)人員成功 162
第8章 切實提高項目的執(zhí)行力 165
8.1 提高執(zhí)行力，請從老板開始 165
8.1.1 執(zhí)行力背后的管理錯位 166
8.1.2 執(zhí)行力不應成為管理水平低下的方便借口 168
8.1.3 執(zhí)行力的根本保障在于頂層設計 170
8.2 確保和提高執(zhí)行力 173
8.2.1 下發(fā)指令的最小化可執(zhí)行原則 174
8.2.2 規(guī)則是天，是不可碰觸的線 175
8.2.3 小心過度理由效應 177
8.2.4 利用好安慰劑效應 178
8.3 警惕影響執(zhí)行力的陷阱 180
8.3.1 頗具迷惑性的“首問負責制” 180
8.3.2 知識個人化嚴重傷害項目的執(zhí)行效率 182
8.3.3 急于量化管理是一劑毒藥 183
第9章 領導互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)新型團隊 185
9.1 互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)新型團隊 185
9.1.1 實現(xiàn)創(chuàng)新更應關注團隊 186
9.1.2 認識創(chuàng)新型團隊 187
9.2 創(chuàng)新型團隊成員的素養(yǎng) 189
9.2.1 創(chuàng)新型團隊成員的性格特質(zhì) 189
9.2.2 創(chuàng)新型團隊成員的能力素質(zhì) 191
9.3 建設和倡導創(chuàng)新型團隊文化 192
9.3.1 信任—責任矩陣 193
9.3.2 走向活力與創(chuàng)新象限 196
9.4 領導創(chuàng)新型團隊 198
9.4.1 如何領導創(chuàng)新型團隊 199
9.4.2 創(chuàng)新型團隊引入項目管理需要循序漸進 200
9.4.3 讓創(chuàng)新型團隊弱關聯(lián)項目臨時性 204


第10章 厘清項目組織與人員管理亂象 207
10.1 項目組織與人員管理亂象令人擔憂 207
10.1.1 “高素質(zhì)復合型人才”是難以自拔的陷阱 208
10.1.2 “技術問題”成擋箭神器 209
10.1.3 經(jīng)驗主義愈來愈像“圣?！?210
10.1.4 “企業(yè)文化”是一只無底的桶 211
10.2 科學規(guī)律與市場規(guī)律孰先孰后 213
10.2.1 研發(fā)項目是以客戶為導向的 213
10.2.2 建立評價研發(fā)項目進展的合理方法 214
10.3 依賴人才還是依靠體系 215
10.3.1 尊重人才不是依賴“牛人” 215
10.3.2 以人為本不是知識個人化的借口 215
10.3.3 研發(fā)項目的根本是開發(fā)出目標產(chǎn)品 217
10.4 有效項目治理和知識管理是保證 217
10.4.1 實現(xiàn)人力資源的“分類分級”管理 218
10.4.2 人員“來得了、干得好、走得成”是項目治理的責任 219
10.4.3 研發(fā)項目成功需要組織體系的保障 219
10.4.4 切實做好著眼于組織長遠發(fā)展的知識管理 221
第11章 對人的管理最能體現(xiàn)項目管理者的水平 223
11.1 “領導”你的領導 223
11.1.1 做仆人式領導 224
11.1.2 用好你的發(fā)起人 225
11.1.3 站在領導角度找到其痛點 226
11.1.4 嘗試管理領導的期望和興趣 228
11.2 遠離是非，管好你的客戶 228
11.2.1 從結構屬性看信息系統(tǒng)項目中的干系人管理 229
11.2.2 客戶的簽字不是擋箭牌 230
11.2.3 遠離是非 232
11.3 讓干系人參與項目很重要 233
11.3.1 你麻煩過的領導最有可能幫助你 233
11.3.2 讓干系人為項目“付出” 234
11.4 管理干系人的關鍵還是自我修煉 236
11.4.1 害慘你的可能是你一直自豪的 237
11.4.2 正視自己的弱點 238
第12章 必須在溝通上下功夫 241
12.1 理解溝通模型突破溝通障礙 242
12.1.1 梅拉比安溝通信息模型 242
12.1.2 溝通模型與信息漏斗 243
12.2 使用正確的溝通方式 246
12.2.1 使用結構化方法規(guī)劃溝通 247
12.2.2 理解溝通方式 250
12.2.3 發(fā)揮效用，避免郵件戰(zhàn)爭 251
12.2.4 微信這樣用讓人生厭 254
12.3 提高溝通能力是有方法的 257
12.3.1 實施有效的自我表露 257
12.3.2 積極有效地傾聽 259
12.3.3 信息表達要簡明規(guī)范 262
12.3.4 先處理情緒再處理問題 264
10.3.5 選擇合適的語言模式 269
第13章 避免混亂，項目經(jīng)理是溝通的核心 271
13.1 向上溝通要膽更要得法 271
13.1.1 永遠不要讓發(fā)起人從別人那里得知你該給的信息 273
13.1.2 引用合適的理論和依據(jù)來支持自己的觀點 275
13.1.3 結論先行，消滅上司的“不耐煩” 276
13.2 與職能部門溝通要互惠 280
13.2.1 流程與制度是框架，人際關系是潤滑劑 281
13.2.2 不要把矛盾都集中在自己身上 282
13.2.3 讓干系人提起對你和項目的興趣 283
13.3 與團隊成員溝通要用心 285
13.3.1 什么才是團隊成員真正想了解的 286
13.3.2 用積極心態(tài)與團隊溝通 287
13.4 管理干擾，降低工作被打斷的高昂代價 289
13.4.1 3種常見的干擾 290
13.4.2 控制好項目會議 291
13.4.3 向陪會說不，拒絕不必要的會議 293
第14章 項目管理實踐專題 298
14.1 組織客戶對典型客戶考察是個關鍵點 298
14.1.1 做好典型客戶管理是現(xiàn)場考察成功的前提 298
14.1.2 客戶現(xiàn)場考察應如何組織 300
14.1.3 讓典型客戶代言，學會講故事 303
14.1.4 飯桌上“燒一把火” 304
14.2 如何做項目或產(chǎn)品演講/演示 304
14.2.1 演講/演示效果為什么不好 305
14.2.2 演講/演示的策劃與準備 306
14.2.3 演講/演示八段錦 307
14.2.4 演講/演示的后續(xù)工作 313
代后記 成為專家是我認真思考后的選擇 314