SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖：to B產(chǎn)品、營銷、運營方法論及實戰(zhàn)案例解讀

目 錄

引言 國內(nèi)SaaS領(lǐng)域發(fā)展現(xiàn)狀 1
1．SaaS與傳統(tǒng)安裝部署軟件的差異 1
2．國內(nèi)外SaaS領(lǐng)域的發(fā)展?fàn)顩r對比 2
3．國內(nèi)SaaS發(fā)展的阻力 3
序章 8
第1節(jié) 產(chǎn)品的市場定位與商業(yè)模式 8
1．目標(biāo)市場 9
2．波特五力模型 11
3．產(chǎn)品創(chuàng)新的重要性 14
4．SaaS公司的商業(yè)模式 15
5．關(guān)于商業(yè)模式的分歧 19
第2節(jié) SaaS的數(shù)據(jù)價值 20
1．客戶對云計算的接受程度逐年提高 21
2．SaaS產(chǎn)品利用數(shù)據(jù)增值的路徑設(shè)想 22
第3節(jié) SaaS的本質(zhì)是續(xù)費 23
1．服務(wù)模式的影響 24
2．銷售模式的影響 24
3．公司價值的影響 25
4．總結(jié) 26
第4節(jié) 路線圖：SaaS創(chuàng)業(yè)的5個階段和4條主線 27
階段1 產(chǎn)品創(chuàng)意與商業(yè)模式選擇 29
第1節(jié) SaaS產(chǎn)品分類及其發(fā)展方向 30
1．通用SaaS vs 行業(yè)SaaS 30
2．工具SaaS vs 商業(yè)SaaS 31
3．關(guān)于“商業(yè)SaaS”的爭議 33
4．各類型SaaS產(chǎn)品間的轉(zhuǎn)化路徑 33
5．通用SaaS的PaaS路徑 34
6．行業(yè)SaaS從“工具”向“商業(yè)”轉(zhuǎn)變 35
7．通用SaaS增加“場景”價值 35
第2節(jié) SaaS創(chuàng)業(yè)是否要做PaaS 36
1．工具SaaS做PaaS的目的 37
2．采用PaaS的三層目的 38
3．小結(jié) 42
第3節(jié) 商業(yè)SaaS的特征 43
1．商業(yè)SaaS還是SaaS公司嗎 43
2．再談?wù)剶?shù)據(jù) 44
3．并非“商業(yè)SaaS”的模式 45
4．商業(yè)SaaS和傳統(tǒng)B2B的區(qū)別 45
5．小結(jié) 46
第4節(jié) 工具SaaS公司轉(zhuǎn)型商業(yè)SaaS的能力模型及發(fā)展
路徑 47
1．商業(yè)SaaS的創(chuàng)始人 47
2．商業(yè)SaaS的組織 48
3．商業(yè)SaaS的內(nèi)外部資源 49
4．行業(yè)內(nèi)工具型SaaS向商業(yè)SaaS轉(zhuǎn)型的路徑 49
5．小結(jié) 51
第5節(jié) 傳統(tǒng)公司和傳統(tǒng)軟件公司轉(zhuǎn)型SaaS 52
1．創(chuàng)新者的窘境 52
2．傳統(tǒng)軟件轉(zhuǎn)型SaaS的挑戰(zhàn)更大 54
3．應(yīng)對策略 54
4．小結(jié) 55
第6節(jié) SaaS公司的護城河在哪里 55
1．哪些不是護城河 56
2．真正的護城河 57
3．小結(jié) 61
階段2 產(chǎn)品打磨和商業(yè)模式初步驗證 63
第1節(jié) 產(chǎn)品打磨的原則與分工 64
第2節(jié) 該不該做定制開發(fā) 66
1．明確自己做產(chǎn)品，還是做項目 67
2．初期可以做定制開發(fā)，但要明確目的 67
3．從項目轉(zhuǎn)型產(chǎn)品的時機和方法 68
4．從定制項目到產(chǎn)品的組織轉(zhuǎn)型 69
第3節(jié) 營銷人才畫像和初期核心營銷人才招募 70
1．人才畫像 70
2．人才畫像＋ 71
3．招人的方法 72
4．聊人的方法 72
5．小結(jié) 73
第4節(jié) to B產(chǎn)品能不能免費 74
1．客戶太容易放棄，難以搜集深度使用需求 74
2．避免刷單，管理成本太高 74
3．服務(wù)壓力大，服務(wù)水平下降 75
第5節(jié) 如何面對市場競爭 76
1．慘烈的競爭狀況 76
2．國內(nèi)市場競爭的緣由 77
3．市場競爭的本質(zhì) 79
4．從更高維度看待競爭問題 79
第6節(jié) 創(chuàng)業(yè)初期是否應(yīng)該做BD和會銷 80
1．要不要做BD 80
2．要不要做會銷 82
3．小結(jié)：破繭成蝶 83
階段3 創(chuàng)造銷售打法和驗證銷售團隊毛利模型 84
第1節(jié) 創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn)銷售打法的必要性 84
1．案例A：6個虧損的分公司 85
2．案例B：一個銷售團隊過百人的公司 85
3．案例C：初期團隊也有缺乏標(biāo)準(zhǔn)化帶來的問題 87
4．標(biāo)準(zhǔn)化的“程度” 88
第2節(jié) 如何打造標(biāo)準(zhǔn)銷售打法 89
1．銷售全流程 89
2．首次拜訪KP環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化方法 91
3．解決方案銷售打法的標(biāo)準(zhǔn)化 94
第3節(jié) SaaS產(chǎn)品的定價策略 95
1．傳統(tǒng)定價策略 95
2．SaaS定價實操步驟 96
3．一個產(chǎn)品定價的實操案例 99
第4節(jié) 通過退費條款降低成交難度 101
第5節(jié) 轉(zhuǎn)介紹漏斗模型和客戶信任度曲線 103
1．轉(zhuǎn)介紹效率漏斗 104
2．客戶信任度變化曲線與轉(zhuǎn)介紹的時機 106
3．轉(zhuǎn)介紹的一些細(xì)節(jié) 107
第6節(jié) SaaS產(chǎn)品的銷售模式和營銷組織演進 108
1．明確目標(biāo)客戶行業(yè)和規(guī)模 108
2．線上線索為主，還是銷售自開拓為主 109
3．提供簡單的統(tǒng)一價值場景，還是個性化的解決方案 109
4．營銷組織設(shè)計 110
5．營銷組織如何發(fā)展和演化的原則 111
6．小結(jié) 113
第7節(jié) 從管理會計看SaaS企業(yè)的組織及激勵設(shè)計 113
1．決策權(quán)的分配和組織設(shè)計 113
2．績效考核設(shè)計 115
3．考核目標(biāo)的設(shè)定 117
第8節(jié) 如何進行行業(yè)開拓 119
1．看清行業(yè)開拓的目的 119
2．進行行業(yè)開拓的思考框架 120
3．SaaS產(chǎn)品如何適配行業(yè)開拓 122
第9節(jié) 建立銷售團隊毛利模型 122
階段4 擴張期的組織發(fā)展 125
第1節(jié) 可復(fù)制的市場成功 125
1．復(fù)制成交 126
2．復(fù)制人才 126
3．復(fù)制團隊 127
第2節(jié) 如何高效擴張團隊 128
1．招聘工作的難點 129
2．招聘工作的大原則 129
3．與眾不同的招聘流程 131
4．招聘是個苦活兒 136
第3節(jié) 新員工培訓(xùn)和高品質(zhì)的培訓(xùn)管理 136
1．新員工培訓(xùn) 137
2．如何做好一次培訓(xùn) 143
3．講師演練和現(xiàn)場演繹 145
4．長期培訓(xùn)規(guī)劃 147
5．小結(jié) 148
第4節(jié) 營銷團隊骨干培養(yǎng) 149
1．空降團隊負(fù)責(zé)人 149
2．提拔銷售冠軍或骨干員工 150
3．專項招募、定向培養(yǎng) 151
4．小結(jié) 151
第5節(jié) 銷售目標(biāo)的制定與管理 152
1．銷售目標(biāo)的來由 152
2．離譜的目標(biāo)導(dǎo)致營銷團隊崩盤的故事 153
3．制定銷售目標(biāo)的思考框架 155
4．按月還是按年制定銷售目標(biāo) 159
5．銷售VP如何管理銷售目標(biāo) 160
第6節(jié) 銷售提成設(shè)計 162
1．銷售提成設(shè)計的誤區(qū)和相應(yīng)原則 163
2．銷售費用能否換為提成 167
3．小結(jié) 172
第7節(jié) 渠道的價值 172
1．傳統(tǒng)軟件代理商的價值 172
2．常規(guī)SaaS代理商的價值 173
3．SaaS代理商的價值設(shè)計 175
4．如何建立成功的SaaS渠道代理體系 176
5．小結(jié) 177
第8節(jié) 全國營銷布局策略 177
1．關(guān)于直銷與渠道關(guān)系的思考 177
2．全國布局如何打開 179
3．全國銷售運營 180
第9節(jié) 線索客戶流轉(zhuǎn)及市場部SDR管理 181
1．線索—客戶流轉(zhuǎn)的過程 181
2．是否需要設(shè)置SDR小組 183
3．SDR工作的關(guān)鍵：部門協(xié)作 187
4．目前國內(nèi)SaaS公司SDR部門配置狀況調(diào)查結(jié)果 189
第10節(jié) 客戶成功管理 191
1．客戶成功部的職責(zé) 192
2．考核指標(biāo)（KPI） 195
3．人才畫像和招人途徑 196
4．客戶成功的工作方式 198
第11節(jié) SaaS售前及實施崗位的新特點 200
1．銷售與售前職責(zé)的融合 201
2．國內(nèi)售前崗位的實際情況 202
3．售前與實施部門的配合 203
4．小結(jié) 203
第12節(jié) SaaS公司典型組織架構(gòu)及職責(zé)劃分 203
1．業(yè)務(wù)部門與職能部門 204
2．各業(yè)務(wù)部門在客戶價值鏈條上的位置 205
3．小結(jié) 208
階段5 效率提升 209
第1節(jié) 管理會計與公司經(jīng)營 209
1．固定成本與變動成本的取舍 210
2．價格的威力 213
3．小結(jié) 215
第2節(jié) 建立指標(biāo)體系評估公司經(jīng)營狀況 215
1．評價公司整體經(jīng)營 216
2．評價產(chǎn)品 216
3．評價市場能力 217
4．評價銷售體系 218
5．評價服務(wù) 220
6．指標(biāo)設(shè)置的原則 222
7．建設(shè)公司指標(biāo)體系 223
8．匯總表 224
第3節(jié) 公司組織能力自評框架 226
1．公司整體 226
2．研發(fā)策略 227
3．產(chǎn)品及產(chǎn)品的市場定位 228
4．市場運營 229
5．銷售業(yè)務(wù)管理 230
6．服務(wù)方面（CSM客戶成功部或客服部） 231
7．小結(jié) 232
第4節(jié) 通過一個指標(biāo)提高銷售管理效率 232
1．找到關(guān)鍵指標(biāo) 233
2．定義關(guān)鍵指標(biāo) 235
3．征集意見及宣傳 236
4．?dāng)?shù)據(jù)的獲取 236
5．指標(biāo)的使用 236
6．小結(jié) 238
融 資 239
第1節(jié) 內(nèi)部視角的經(jīng)營模型vs外部視角的財務(wù)模型 240
1．美國SaaS公司的財務(wù)模型 241
2．建立經(jīng)營模型的前提假設(shè) 243
3．幾個關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)對投資回報率的影響 248
4．小結(jié) 252
第2節(jié) 公司融資過程中的坑 252
第3節(jié) 如何講好自己的商業(yè)計劃書 255
終章 升華企業(yè)經(jīng)營思路 257
第1節(jié) 國內(nèi)對SaaS公司關(guān)鍵選擇的共識 257
1．共識一：to B產(chǎn)品不應(yīng)該免費 258
2．共識二：關(guān)于定制開發(fā)的選擇 258
3．共識三：在市場部下設(shè)立SDR團隊 259
4．共識四：重視構(gòu)建銷售團隊自開拓能力 259
5．共識五：CSM是續(xù)費率的責(zé)任主體 260
6．共識六：工具SaaS做小微企業(yè)市場難以有毛利 260
7．共識七：盡量不收多年單 261
8．小結(jié) 262
第2節(jié) SaaS圈的一些爭議 262
1．爭議一：工具SaaS該不該向商業(yè)SaaS發(fā)展 262
2．爭議二：是否要做PaaS 264
3．小結(jié) 264
第3節(jié) “正心誠意”的頂層設(shè)計 264
1．正心誠意乃商業(yè)之本 264
2．如何做“正心誠意”的頂層設(shè)計 265
3．小結(jié) 267
第4節(jié) 哲學(xué)思維與底層商業(yè)邏輯 267
1．優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理的三個特性 267
2．具體說說軟件/SaaS行業(yè)的產(chǎn)品哲學(xué) 268
3．哲學(xué)思維與底層商業(yè)邏輯的重要性 269
4．小結(jié) 269
致謝 270