小眾經(jīng)濟(jì)：選擇性消費(fèi)時(shí)代的增長(zhǎng)對(duì)策

第一部分　大前式“21世紀(jì)商業(yè)模式”講解
21世紀(jì)企業(yè)的成功秘訣：
不再固守產(chǎn)品和人力，而是抓住顧客 / 002
日本要重建“大和號(hào)戰(zhàn)艦”嗎 / 002
數(shù)字時(shí)代已經(jīng)無(wú)法通過(guò)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)拉開(kāi)差距 / 003
成功企業(yè)的必要條件：防止資源堆積=解決方案優(yōu)先 / 005
21世紀(jì)，抓住顧客方能取勝 / 007
日本企業(yè)最大的絆腳石：“行業(yè)秩序”和“規(guī)制” / 009
中國(guó)人為什么更重視信譽(yù)了 / 011
阿里巴巴AI融資系統(tǒng)“3+1+0”的強(qiáng)大之處 / 013
要成功，必須打破傳統(tǒng)秩序，“從零開(kāi)始”思考 / 015
第二部分　案例分析實(shí)踐：“如果你是經(jīng)營(yíng)者”
案例1：永旺集團(tuán)
不要被“過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)”所束縛 / 020
追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)卻遭遇滑鐵盧 / 021
社會(huì)結(jié)構(gòu)變化導(dǎo)致GMS市場(chǎng)縮小 / 024
當(dāng)務(wù)之急是應(yīng)對(duì)“少量、選擇性”消費(fèi)需求，
強(qiáng)化零售以外的其他服務(wù) / 029
案例2：島村
提高在全世界的品牌影響力 / 033
與“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”優(yōu)衣庫(kù)的對(duì)照性營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略 / 034
關(guān)鍵在于擺脫“廉價(jià)”形象，成為世界性的島村 / 045
案例3：唐吉訶德
實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步發(fā)展，“差異化戰(zhàn)略”不可或缺 / 052
日本最大的綜合折扣店 / 053
城市化商業(yè)模式大獲全勝，收購(gòu)超市擴(kuò)展地方業(yè)務(wù) / 055
收購(gòu)長(zhǎng)崎屋，強(qiáng)化食品領(lǐng)域和地方業(yè)務(wù) / 058
通過(guò)娛樂(lè)性取勝的差異化戰(zhàn)略 / 061
案例4：松本清
如何應(yīng)對(duì)跨業(yè)態(tài)的“競(jìng)爭(zhēng)激化” / 068
困境中的日本最大藥妝店 / 069
行業(yè)重組、集團(tuán)化如火如荼 / 070
集各種業(yè)態(tài)優(yōu)點(diǎn)于一身成為發(fā)展的推動(dòng)力 / 078
增強(qiáng)合作，拓展海內(nèi)外市場(chǎng) / 081
案例5：MonotaRO
數(shù)字時(shí)代的“平臺(tái)”戰(zhàn)略 / 086
得益于“長(zhǎng)尾”優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)72%的年增長(zhǎng)率 / 087
巨頭企業(yè)占據(jù)了大部分營(yíng)業(yè)收入，MRO市場(chǎng)發(fā)展空間巨大 / 091
確立平臺(tái)的地位 / 096
案例6：Global Dining
建立吸引“回頭客”的經(jīng)營(yíng)體系 / 100
貫徹“娛樂(lè)性餐飲”概念，實(shí)現(xiàn)騰飛 / 101
發(fā)展趨勢(shì)急轉(zhuǎn)直下，走向衰退，關(guān)鍵因素是客源大幅流失 / 102
吸引回頭客的措施不盡如人意，導(dǎo)致客源流失 / 105
管理人才之余需要考慮如何吸引回頭客 / 110
吸引回頭客，要向快餐行業(yè)和家庭餐館取經(jīng) / 112
吸引回頭客，以及最后一張王牌 / 114
案例7：燦控股
是否加入“低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)” / 118
日本最大的殯葬公司 / 119
葬禮行業(yè)由于葬禮價(jià)格下降而陷入困境 / 122
避免低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，吸引顧客 / 126
案例8：長(zhǎng)瀨
如何應(yīng)對(duì)“少子化時(shí)代” / 132
著名預(yù)備學(xué)校，通過(guò)中小學(xué)生教育及成人教育實(shí)現(xiàn)多元化 / 133
率先推出視頻授課，迎合市場(chǎng)需求 / 135
教育服務(wù)行業(yè)巨頭持續(xù)重組、集團(tuán)化 / 138
進(jìn)軍未涉足領(lǐng)域，擴(kuò)大服務(wù)，覆蓋所有年齡段人群 / 142
案例9：Mercari
創(chuàng)業(yè)公司的進(jìn)一步發(fā)展戰(zhàn)略 / 146
日本最大的閑置物品交易平臺(tái)，在美國(guó)市場(chǎng)實(shí)力依然強(qiáng)勁 / 147
Mercari地位舉足輕重，如何主導(dǎo)發(fā)展前景廣闊的市場(chǎng) / 149
領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)公司，將用戶(hù)行為集中在公司提供的服務(wù)內(nèi) / 156
可以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的最佳合作伙伴是Yodobashi Camera /159
案例10：永旺娛樂(lè)
將空白轉(zhuǎn)化為商機(jī)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 / 162
影廳、銀幕數(shù)量均居日本首位的復(fù)合式影院 / 163
復(fù)合式影院的出現(xiàn)使電影行業(yè)走出低迷 / 165
目前的課題是如何提高設(shè)施運(yùn)轉(zhuǎn)率，填補(bǔ)八成的“空閑”座位 / 170
打破傳統(tǒng)影院的束縛，化身活動(dòng)會(huì)場(chǎng)，提高設(shè)施運(yùn)轉(zhuǎn)率 / 171
案例11：NTT
如何創(chuàng)造新的“顧客價(jià)值” / 175
固定電話(huà)轉(zhuǎn)為手機(jī)，NTT失去了固定通信網(wǎng)絡(luò)的壟斷地位 / 176
競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化及ARPU減少導(dǎo)致增長(zhǎng)疲軟 / 180
法律限制成為NTT營(yíng)業(yè)額持續(xù)低迷的一大因素 / 183
可從三個(gè)方向考慮NTT的發(fā)展戰(zhàn)略 / 185
固定電話(huà)被時(shí)代拋棄之后，推出了固定電話(huà)的系列進(jìn)階產(chǎn)品 / 190
案例12：安川電機(jī)
在發(fā)展態(tài)勢(shì)良好的領(lǐng)域，如何守，如何攻 / 194
制造業(yè)正在向亞洲轉(zhuǎn)移，工業(yè)機(jī)器人市場(chǎng)不斷擴(kuò)大 / 195
看似欣欣向榮的市場(chǎng)背后的隱憂(yōu)與期望 / 198
要實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)份額的重新洗牌，就趁現(xiàn)在 / 203
“進(jìn)攻”和“防守”，雙向思考未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略 / 205