人人都是項目經(jīng)理：AI+時代項目管理新思維

第1 章 “項目管理工作術(shù)”是所有商務(wù)人士的必備技能
“項目化的工作”在日常業(yè)務(wù)中越來越多… ……………………… 003
導致“項目化的工作”增加的四個關(guān)鍵詞… ……………………… 005
即便AI 和RPA 普及，“項目化的工作”也不會減少…………… 008
項目經(jīng)理就是“橫向交流”的協(xié)調(diào)者… …………………………… 011
如何掌握項目管理的工作方法？… ………………………………… 015
日本職場頻繁出現(xiàn)的“死亡沖鋒”現(xiàn)象… ………………………… 017
“擅長項目管理的人才”在任何行業(yè)都很搶手… ………………… 021
“優(yōu)秀的項目經(jīng)理”不會浪費成員的時間… ……………………… 024
能夠?qū)ⅰ肮ぷ鞣椒ǜ母铩睂蛘_方向的只有項目經(jīng)理… ……… 028

第2 章 團隊工作的效率取決于“立項”階段的完成度
“通常業(yè)務(wù)”與“項目”在流程上的區(qū)別… ……………………… 035
立項① 決定項目經(jīng)理的人選……………………………………… 038
項目管理術(shù).indd 1 20/11/19 上午11:03
002 人人都是項目經(jīng)理
立項② 明確項目負責人…………………………………………… 042
立項③ 以最快的速度掌握必要的知識…………………………… 048
立項④ 全面把握項目的利益相關(guān)者……………………………… 054
立項⑤ 制作“項目章程”………………………………………… 057
立項⑥ 將項目章程拿給項目負責人審閱并獲得認可…………… 060
立項⑦ 召集所有的利益相關(guān)者參與啟動會議…………………… 064

第3 章 “計劃”出最快抵達目標的路線
計劃① 將工作全部整理出來，制作WBS… …………………… 069
計劃② 用“名詞”明確定義各個工作任務(wù)的成果……………… 075
計劃③ 決定各項工作任務(wù)的負責人（姓名），一起制定時間表
… ……………………………………………………………………… 077
計劃④ 把握工作任務(wù)之間的依賴關(guān)系，消除多余的依賴關(guān)系… 079
計劃⑤ 制定項目的整體時間表（項目管理表）… …………… 086
計劃⑥ 與成員共同決定各項目的“截止時間”………………… 091
計劃⑦ 設(shè)定每周一的例會………………………………………… 094

第4 章 保證項目按期完成的“執(zhí)行”方法
執(zhí)行① 每周一召開由全體利益相關(guān)者參與的“例會”………… 099
執(zhí)行② 確認項目管理表與各成員取得的成果之間的差異……… 102
執(zhí)行③ 出現(xiàn)“延遲”問題的時候，要采取應(yīng)對措施…………… 104
執(zhí)行④ 確認下一周的各項工作任務(wù)……………………………… 109
執(zhí)行⑤ 應(yīng)對項目經(jīng)理權(quán)限內(nèi)無法解決的問題（“能夠立即展開行動
的會議”的5 個技巧）…………………………………… 110
執(zhí)行⑥ 充分利用各種各樣的工具讓項目順利進行……………… 117
執(zhí)行⑦ 將成果交給負責人，對項目進行評價…………………… 122

第5 章 解決“意料之外問題”的實戰(zhàn)經(jīng)驗
Q1 不管怎么提防，都無法避免“權(quán)威之聲”，這個時候應(yīng)該怎么
辦呢？… ……………………………………………………… 127
Q2在人手明顯不足的情況下，負責人卻說“到處都人手不足，你們
自己想想辦法”，這個時候還應(yīng)該堅持要求增派人手嗎？
… …………………………………………………………………… 130
Q3 向身為項目負責人的社長提交了項目章程，但最初分配的預(yù)算和
人手都不夠，項目經(jīng)理的提議又被駁回，應(yīng)該怎么辦？… … 132
Q4 上司讓自己去做明顯不會成功的項目，應(yīng)該怎么辦？… … 134
Q5 項目負責人的背后還有“垂簾聽政”的上司，無法與真正的負
責人進行直接交流的情況下，應(yīng)該怎么辦？… …………… 136
Q6 存在多個項目負責人的情況下，應(yīng)該如何應(yīng)對？… ……… 137
Q7 選擇項目成員有哪些注意事項？… ………………………… 138
Q8 成員分屬于不同的部門或在企業(yè)外部，導致交流不暢時，應(yīng)
該怎么辦？… ………………………………………………… 142
Q9 年紀輕輕就成為項目經(jīng)理，但項目組里有年紀比自己大的成員，
有什么需要注意的地方嗎？… ……………………………… 144
Q10 雖然“項目經(jīng)理的工作就是給他人分配工作任務(wù)”，但有的人
Q11 本職工作就非常繁忙，給這樣的人安排預(yù)定之外的工作時，怎
樣讓對方不太反感呢？… …………………………………… 145
Q12 社長安排了“不可能完成”的任務(wù)，自己被任命為項目經(jīng)理，
但相關(guān)部門都表現(xiàn)得非常消極。如果說“這是社長安排的任務(wù)，
請?zhí)峁椭?，反而會讓對方更加反感，怎樣才能讓對方提?br />幫助呢？… …………………………………………………… 150
Q13 有的成員因為能力不足或者缺乏工作積極性，無法按照例會上
的安排完成任務(wù)，這時應(yīng)該怎么辦呢？… ………………… 151
Q14 有成員提出：“你對進程管理得太嚴格了，影響我的工作積極
性。”但如果不這樣嚴格監(jiān)管的話恐怕會出現(xiàn)問題，這個時候
應(yīng)該怎么辦呢？… …………………………………………… 153
Q15 成員的工作積極性下降，項目經(jīng)理應(yīng)該怎么辦？… ……… 154
要想盡早把握成員的狀態(tài)，應(yīng)該怎么做？… ……………… 156
Q16 項目組的成員之間發(fā)生了爭執(zhí)，項目經(jīng)理被夾在中間，不管幫
哪一邊都會被另一邊記恨，應(yīng)該怎么辦？… ……………… 157
Q17 項目期限突然縮短時，首先應(yīng)該怎么辦？… ……………… 159
Q18 在項目啟動之后才發(fā)現(xiàn)立項階段建立的假設(shè)是錯誤的，必須調(diào)
整項目的方向，但這樣一來就會出現(xiàn)返工的情況，給成員增添
負擔。你有過這樣的經(jīng)歷嗎？… …………………………… 161
Q19 項目負責人突然更換、項目的關(guān)鍵成員突然離去，這些突發(fā)狀
況應(yīng)該如何應(yīng)對？… ………………………………………… 162
Q20 身為部門負責人，要派遣部下參與項目時，需要注意什么？… 164
Q21 我現(xiàn)在完全沒有擔任項目經(jīng)理的機會，應(yīng)該如何鍛煉項目管理
的能力呢？… ………………………………………………… 166

第6 章 孫社長“成立新事業(yè)項目”的方法
軟銀與許多日本企業(yè)之間決定性的差異… ………………………… 171
絕對要避免“滿盤皆輸?shù)娘L險”… ………………………………… 174
開始的時候避免出現(xiàn)固定成本——先從做門客開始… …………… 182
維持“競爭狀態(tài)”，使成本最小化（孫社長“降低成本的4 個關(guān)鍵”）
………………………………………………………………………… 184
不要自己積攢事業(yè)資金，讓他人出資… …………………………… 187
不必從零開始自己思考事業(yè)創(chuàng)意… ………………………………… 191
堅持搭乘“上行的扶梯”… ………………………………………… 193
不管誰勝誰負，都要保證自己賺錢… ……………………………… 195
首先要考慮“痛覺等級”… ………………………………………… 201
從獲得第一個顧客開始… …………………………………………… 203
以被大企業(yè)采用為前提的B2B 商業(yè)活動要尤其注意… ………… 206
很多商業(yè)計劃都沒考慮“獲客成本”… …………………………… 208
不要做“一錘子買賣”… …………………………………………… 211
最終成為“海納百川”的狀態(tài)最為理想… ………………………… 213
結(jié)語：為了讓日本成為“項目大國”… …………………………… 215