左手老板，右手人力：讓中小企業(yè)人力資源管理策略落地

第1 章 人力資源規(guī)劃 001
1． 員工盤點――人力資源規(guī)劃之前的基礎工作 002
1．1 員工數(shù)量盤點的“總- 分- 總”原則 003
1．2 員工結構盤點的范圍和顆粒度 004
1．3 員工能力盤點的目的 006
2． 人力資源規(guī)劃的主要內容 008
2．1 人力資源工作目標必須基于問題現(xiàn)狀或總體目標 009
2．2 人力成本費用與收益測算 010
2．3 人員需求預測的注意事項 012
3． 編制工作計劃，將規(guī)劃變成行動 014
第2 章 招聘與配置 015
1． 人員招聘的能與不能 017
2． 企業(yè)招聘的三種類型與操作對策 019
3． 外部招聘與內部競聘的優(yōu)缺點與適用條件 022
4． 破解招聘難題的七種標本兼治的方法 023
4．1 擴大簡歷來源 025
4．2 提高簡歷質量 031
4．3 提高人才識別能力 034
4．4 提高人才吸引力 043
4．5 提高人才穩(wěn)定性 051
4．6 提高人才供應能力 054
4．7 轉型升級 059
5． 招聘風險與基本對策 062
5．1 法律風險與基本風控方法 063
5．2 道德風險與基本風控方法 064
5．3 操作風險與基本風控方法 065
5．4 健康風險與基本風控方法 066
第3 章 薪酬福利管理 067
1． 戰(zhàn)略性薪酬福利的基本內涵和效用分析 068
2． 四種定薪方法之優(yōu)缺點對比 070
2．1 基于業(yè)績定薪的基本策略與注意事項 072
2．2 基于能力定薪的基本策略與注意事項 073
2．3 基于市場定薪的基本策略與注意事項 074
2．4 基于職位定薪的基本策略與注意事項 076
3． 薪酬成本與財務數(shù)據(jù)的關聯(lián)及匹配 079
4． 長期激勵的內涵與適用條件 084
4．1 短期激勵與貨幣激勵是基礎與核心，其余方式都是補充 086
4．2 越是中小企業(yè)就越應該豐富激勵內容和激勵方式 087
5． 讓補充福利兼顧彈性和引導性――積分制福利的最佳實踐 088
第4 章 目標與績效管理 095
1． 公司使命、公司戰(zhàn)略與公司目標的區(qū)別 096
2． 目標的類型與分類管理 099
3． 目標轉化、分解細化與量化的重要性 100
3．1 目標不完整，缺乏落地的實施策略與保障體系 102
3．2 眉毛胡子一把抓，指標選取不當或指標失去焦點 103
3．3 缺乏績效考核必備的基礎數(shù)據(jù) 106
4． 績效考核到底能解決什么 107
4．1 績效考核的三個真相 107
4．2 績效考核結果的應用范圍 109
4．3 導入并用好績效考核的三個策略 112
5． 主流績效考核工具方法的優(yōu)缺點與適用范圍 115
5．1 KPI 的優(yōu)缺點與適用范圍 116
5．2 360°考核的優(yōu)缺點與適用范圍 116
5．3 BSC 的優(yōu)缺點與適用范圍 118
5．4 OKR 的優(yōu)缺點與適用范圍 120
第5 章 員工培訓與開發(fā) 123
1． 正確認識員工培訓的價值與意義 124
2． 員工培訓的能與不能 125
3． 培訓由始至終的八個步驟全過程解析 126
3．1 培訓需求分析 126
3．2 培訓規(guī)劃 130
3．3 培訓計劃編制 133
3．4 培訓預算編制 135
3．5 培訓策劃 136
3．6 培訓實施前的準備工作 138
3．7 培訓啟動與實施 139
3．8 培訓效果評估 140
4． 主流培訓方式的優(yōu)缺點與適用范圍 141
第6 章 企業(yè)文化管理 143
1． 企業(yè)文化的意義與作用 144
1．1 企業(yè)文化的引領功能 145
1．2 企業(yè)文化的提供價值判斷依據(jù)功能 145
1．3 企業(yè)文化的凝聚功能 146
2． 企業(yè)文化理念體系的框架、內涵與作用 147
2．1 企業(yè)使命的定義與作用 147
2．2 企業(yè)愿景的定義與作用 148
2．3 企業(yè)核心價值觀的定義與作用 148
2．4 企業(yè)經(jīng)營理念的定義與作用 149
2．5 企業(yè)管理理念的定義與作用 149
2．6 員工行為規(guī)范的定義與作用 150
3． 企業(yè)文化落地的四種方式與常見的落地方式 150
3．1 以企業(yè)文化產品為核心，使其書面化、可視化、可觸化 151
3．2 以企業(yè)文化活動為載體，讓企業(yè)文化儀式化、群體化 152
3．3 以企業(yè)文化傳播為動力，傳播經(jīng)營管理之道 152
3．4 以企業(yè)文化培訓為支撐，讓企業(yè)文化內化于心 153
第7 章 組織變革管理 155
1． 傳統(tǒng)組織形式所面臨的挑戰(zhàn) 156
1．1 產品種類多、批量少、迭代快，迫使組織轉型 157
1．2 VUCA 時代要求組織具備更高的靈活性與容錯率 157
2．VUCA 時代的組織演進趨勢 158
2．1 組織規(guī)模的小型化 159
2．2 組織層級的扁平化 163
2．3 組織形式的項目化 164
3． 組織變革，文化先行 164
3．1 價值觀里應樹立和強化員工的適應性和擁抱變革的新內涵 165
3．2 經(jīng)營理念需立足VUCA 時代的互聯(lián)網(wǎng)化與跨界化的要求 165
3．3 管理理念應包含開放、平等、分享的重要內涵 166
第8 章 企業(yè)改制與用工方式管理 167
1． 企業(yè)用工方式的兩大變化――短期化與社會化 168
1．1 短期化用工的背景與成因 168
1．2 社會化用工的背景與成因 169
2． 從員工關系到伙伴關系――雇傭關系的演變趨勢 172
2．1 合伙人關系 174
2．2 甲乙方合作或聯(lián)盟關系 175
3． 合伙人制的能與不能 176
3．1 合伙人的定義 176
3．2 合伙與合資的區(qū)別 178
3．3 合伙人制的目的和功能 179
3．4 合伙人制適合什么企業(yè) 180
3．5 合伙人制的推行對企業(yè)創(chuàng)始人/ 創(chuàng)始團隊的要求 181
3．6 合伙人制能解決什么問題、不能解決什么問題 182
4． 人口結構和就業(yè)觀念的變化對企業(yè)招聘與用工方式的影響 183
4．1 人口結構的變化及其主要影響 184
4．2 就業(yè)觀念的變化及其主要影響 185
第9 章 數(shù)據(jù)應用管理 187
1． 關于數(shù)據(jù)應用的七個常見誤區(qū) 189
1．1 誤區(qū)一：數(shù)據(jù)應用需要依托IT 技術或其他管理軟件 189
1．2 誤區(qū)二：數(shù)據(jù)應用需要具備IT 技術或大數(shù)據(jù)相關技能 190
1．3 誤區(qū)三：數(shù)據(jù)應用對HR 的專業(yè)知識與技能要求很高 191
1．4 誤區(qū)四：數(shù)據(jù)應用有特定的行業(yè)或應用對象/ 環(huán)境的要求 192
1．5 誤區(qū)五：數(shù)據(jù)應用能解決HR 管理的六模塊問題 193
1．6 誤區(qū)六：對數(shù)據(jù)分析抱以不切實際的幻想 194
1．7 誤區(qū)七：對應用環(huán)境沒有要求 194
2． 數(shù)據(jù)的來源與價值 196
2．1 數(shù)據(jù)分析的作用與意義 196
2．2 數(shù)據(jù)的主要來源與類型 199
3． 企業(yè)如何做數(shù)據(jù)掘金 202
3．1 數(shù)據(jù)挖掘的基本原則 203
3．2 數(shù)據(jù)挖掘的基本步驟 207
3．3 數(shù)據(jù)分析常用的工具方法 210
4． 如何避免數(shù)據(jù)挖掘的誤區(qū) 214
4．1 混淆小數(shù)據(jù)與大數(shù)據(jù)的區(qū)別 214
4．2 挖掘不具備連續(xù)性的偶發(fā)數(shù)據(jù) 215
4．3 挖掘的數(shù)據(jù)遠超或不夠數(shù)據(jù)分析所用 215
5． 如何應用HR 與組織類數(shù)據(jù) 216
5．1 能解釋因果的HR 成本效益類數(shù)據(jù) 218
5．2 功能多、應用范圍廣的HR 管理類數(shù)據(jù) 221
5．3 HR 管理類數(shù)據(jù)的顆粒度與四種數(shù)值 223
6． 將數(shù)據(jù)分析應用于HR 六模塊工作的最佳實踐 225
6．1 應用于人力資源規(guī)劃的最佳實踐 226
6．2 應用于招聘管理的最佳實踐 229
6．3 應用于績效管理的最佳實踐 233
6．4 應用于薪酬福利管理的最佳實踐 234
6．5 應用于員工培訓開發(fā)的最佳實踐 238
6．6 應用于人力成本管理的最佳實踐 240
后記 243