華為財(cái)經(jīng)密碼：商業(yè)成功與風(fēng)險(xiǎn)制衡

序言
上篇 業(yè)務(wù)與財(cái)經(jīng)的融合
第一章　財(cái)經(jīng)導(dǎo)向戰(zhàn)略 ┊03
第一節(jié)　抓戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，敢于投入 03
一、30年一個(gè)城墻口 03
二、范弗里特彈藥量 09
三、知識(shí)大于資本 16
四、放棄非戰(zhàn)略性機(jī)會(huì) 18
第二節(jié)　追求長(zhǎng)期有效增長(zhǎng) 22
一、追求有利潤(rùn)的收入、有現(xiàn)金流的利潤(rùn) 23
二、技術(shù)創(chuàng)新和管理變革雙輪驅(qū)動(dòng) 25
三、深淘灘，低作堰 27
四、保持饑餓狀態(tài)，追求長(zhǎng)期價(jià)值 29
五、平衡資本與勞動(dòng)的關(guān)系 30
六、負(fù)熵激活 31
第三節(jié)　力出一孔，利出一孔 32
一、力出一孔，壓強(qiáng)原則 32
二、利出一孔，貢獻(xiàn)利潤(rùn) 36
三、數(shù)出一孔，財(cái)報(bào)真實(shí) 40
第四節(jié)　堅(jiān)持以客戶利益為核心 42
一、關(guān)注客戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn) 43
二、幫助客戶實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功 46
三、客戶利益與自身利潤(rùn)的平衡 49
四、反哺客戶 50
第二章　業(yè)財(cái)融合的衡量標(biāo)準(zhǔn)是業(yè)務(wù)成功 ┊54
第一節(jié)　業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，財(cái)經(jīng)為監(jiān)督 54
一、有效服務(wù)和監(jiān)督的前提是懂業(yè)務(wù) 54
二、業(yè)務(wù)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)經(jīng)揭示風(fēng)險(xiǎn) 56
第二節(jié)　一切為了前線，一切為了業(yè)務(wù)服務(wù) 56
一、權(quán)力下沉，三點(diǎn)閉環(huán) 57
二、以規(guī)則的確定性應(yīng)對(duì)結(jié)果的不確定性 60
三、財(cái)經(jīng)日落法 63
四、打擊業(yè)務(wù)造假 68
第三節(jié)　從賬房先生到業(yè)務(wù)伙伴 69
一、從算賬走向經(jīng)營(yíng) 70
二、懂項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理 70
三、從業(yè)務(wù)伙伴到價(jià)值整合者 71
第四節(jié)　案例：做好經(jīng)營(yíng)的“平衡木” 72
第五節(jié)　推行流程管理，在流程中實(shí)現(xiàn)監(jiān)督 74
一、LTC：不僅僅是搬磚頭 74
二、IPD：做工程商人 77
三、PTP：一線呼喚炮火 79
中篇　財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)
第三章　構(gòu)建計(jì)劃、預(yù)算、核算體系 ┊82
第一節(jié)　集成作戰(zhàn)的計(jì)劃系統(tǒng) 84
一、以戰(zhàn)略規(guī)劃為主輪 84
二、經(jīng)營(yíng)分析會(huì) 91
三、滾動(dòng)預(yù)測(cè) 92
第二節(jié)　全面預(yù)算管理 95
一、全面預(yù)算的原則與框架 96
二、預(yù)算的授予與執(zhí)行 102
三、預(yù)算控制的三招四式 112
四、案例：“軍團(tuán)作戰(zhàn)”糧食包 116
第三節(jié)　基于中央集權(quán)的核算體系 118
一、核算是戰(zhàn)爭(zhēng)指揮權(quán) 119
二、核算也是長(zhǎng)江堤壩 123
三、核算與報(bào)告平臺(tái) 126
四、全球財(cái)報(bào)披露 128
第四節(jié)　項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理 131
一、項(xiàng)目四算 134
二、合同與回款 137
三、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)組織 142
四、合同場(chǎng)景師 144
五、案例：村自為戰(zhàn)、人自為戰(zhàn) 146
第五節(jié)　為我所知、為我所用 154
第四章　健全責(zé)任中心的管理系統(tǒng) ┊157
第一節(jié)　責(zé)任中心的管理策略 160
一、建立責(zé)任中心的目的 160
二、劃小經(jīng)營(yíng)單位 161
三、擰麻花與分權(quán)制衡 164
第二節(jié)　責(zé)任中心的構(gòu)成 168
一、利潤(rùn)中心 170
二、成本中心 177
三、費(fèi)用中心 183
四、投資中心 189
第三節(jié)　支撐責(zé)任中心運(yùn)作的數(shù)據(jù)“魔方” 194
一、支撐經(jīng)營(yíng)管理與結(jié)果評(píng)價(jià) 196
二、高效、優(yōu)質(zhì)、低成本提供報(bào)告 197
第四節(jié)　案例：支撐責(zé)任中心建設(shè)的組織變革 198
第五章　防腐敗促經(jīng)營(yíng)的內(nèi)控系統(tǒng) ┊201
第一節(jié)　內(nèi)控管理的體系架構(gòu) 202
一、內(nèi)控管理的體系 202
二、內(nèi)控管理的治理架構(gòu) 205
三、內(nèi)控管理的結(jié)構(gòu) 206
四、案例：消費(fèi)者BG組織治理與監(jiān)管關(guān)系高階方案 207
第二節(jié)　內(nèi)控的多維運(yùn)作機(jī)制 210
一、三層防線 211
二、三角聯(lián)動(dòng) 214
三、三層審結(jié) 215
第三節(jié)　內(nèi)控的目標(biāo)和重點(diǎn) 216
第四節(jié)　流程內(nèi)控：流程即防御 221
一、流程O(píng)wner是內(nèi)控第一責(zé)任人 222
二、業(yè)務(wù)與監(jiān)控角色雙循環(huán) 224
三、流程管理中的財(cái)務(wù)監(jiān)控 225
四、稽查是流程O(píng)wner的助手 226
五、內(nèi)控工具KCP、CT、SACA 226
第五節(jié)　財(cái)報(bào)內(nèi)控：從“移動(dòng)靶”到“固定靶” 229
一、財(cái)報(bào)內(nèi)控是手段，賬實(shí)相符是目標(biāo) 230
二、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量是財(cái)報(bào)內(nèi)控的基礎(chǔ) 232
三、從“移動(dòng)靶”到“固定靶” 234
第六節(jié)　內(nèi)部審計(jì)與調(diào)查 235
一、基于關(guān)愛(ài)原則實(shí)施監(jiān)管 236
二、審計(jì)部是“司法部隊(duì)”，建立威懾系統(tǒng) 237
三、查處分離，以挽救干部為出發(fā)點(diǎn) 240
四、無(wú)罪推定，問(wèn)責(zé)適度 244
五、案例：華為反腐政策 247
下篇　財(cái)經(jīng)組織與BP文化
第六章　組織與變革 ┊252
第一節(jié)　華為財(cái)經(jīng)組織 253
一、財(cái)經(jīng)三支柱 253
二、藍(lán)軍組織 261
三、CFO組織 263
四、賬務(wù)組織 270
五、資金組織 273
第二節(jié)　TIME模型與能力建設(shè) 276
一、TIME模型 277
二、財(cái)經(jīng)任職資格 279
三、混凝土隊(duì)伍建設(shè) 284
第三節(jié)　財(cái)經(jīng)管理變革 286
一、財(cái)務(wù)管理“四統(tǒng)一” 287
二、IFS財(cái)經(jīng)變革 290
第七章　“以客戶為中心”的財(cái)經(jīng)BP文化 ┊294
第一節(jié)　財(cái)經(jīng)人員的業(yè)務(wù)思維 294
一、“我非常擔(dān)憂財(cái)務(wù)人員內(nèi)心比較封閉” 294
二、“五懂”和“四化” 297
三、案例：一次付款的艱難旅程 299
第二節(jié)　財(cái)經(jīng)與組織績(jī)效 301
一、打糧食，打健康的糧食 303
二、收放自如的TUP設(shè)計(jì) 304
三、研發(fā)費(fèi)用節(jié)約不歸己 304
四、案例：無(wú)下屬陪同的差旅 305
第三節(jié)　業(yè)務(wù)主管的財(cái)經(jīng)責(zé)任 306
一、成為半個(gè)財(cái)務(wù)專(zhuān)家 307
二、建立良好的內(nèi)控環(huán)境 307
三、反腐敗和業(yè)務(wù)造假 308
第四節(jié)　其他組織的財(cái)經(jīng)責(zé)任 310
一、道德遵從委員會(huì) 310
二、子公司董事會(huì) 313
附錄A　華為發(fā)展歷程 317
附錄B　華為員工商業(yè)行為準(zhǔn)則（10版） 326
后記 340