供應(yīng)鏈的三道防線：需求預(yù)測、庫存計劃、供應(yīng)鏈執(zhí)行（第2版）

序言一：貌似沒做到，實則沒想到
序言二：給讀者的一些說明
作者簡介
第一篇
供應(yīng)鏈的第一道防線：需求預(yù)測 / 1
需求預(yù)測怎么做：始于數(shù)據(jù)，終于判斷 / 3
【小貼士】需求預(yù)測是企業(yè)博弈的焦點 / 5
需求預(yù)測不能等同于銷售目標 / 8
需求預(yù)測是“從數(shù)據(jù)開始，由判斷結(jié)束” / 11
【小貼士】從數(shù)據(jù)開始是種習慣 / 15
【小貼士】從數(shù)據(jù)里學什么：以發(fā)貨記錄為例 / 17
從數(shù)據(jù)開始：不但要有數(shù)據(jù)，而且要有分析 / 21
由判斷結(jié)束，必須要有針對性 / 26
【案例】分解需求，對接合適的判斷者 / 26
【小貼士】存量來自數(shù)據(jù)，增量來自判斷 / 30
【小貼士】多少數(shù)據(jù)，多少判斷呢 / 32
從數(shù)據(jù)開始，由判斷結(jié)束，為什么這樣難 / 33
層層報批是不是從數(shù)據(jù)開始，由判斷結(jié)束 / 34
【案例】為什么需求評審不是解決方案 / 36
給供應(yīng)商時，采購能不能調(diào)整預(yù)測 / 38
【小貼士】沒有預(yù)測，意味著有多個預(yù)測 / 42
“平時”與“戰(zhàn)時”：兩類典型的需求預(yù)測問題 / 42
需求相對穩(wěn)定時，選用數(shù)據(jù)模型來精打細算 / 43
【小貼士】計劃軟件往往優(yōu)于人工，為什么不被采用 / 51
【案例】預(yù)測模型一直都很準，直到…… / 54
不確定性高時，群策群力避免大錯特錯 / 57
由判斷結(jié)束：判斷什么，怎么判斷 / 64
【案例】識別和管理“大石頭” / 69
提高判斷的一致性，提高判斷質(zhì)量 / 73
【小貼士】如何減少判斷中的偏見 / 74
【小貼士】經(jīng)驗主義與教條主義 / 79
專題：在合適的顆粒度上做預(yù)測 / 80
自來水模式的預(yù)測機制 / 82
推拉結(jié)合：在合適的顆粒度上做預(yù)測 / 85
合適的顆粒度：數(shù)據(jù)與判斷的最佳結(jié)合點 / 88
【小貼士】四種不同的業(yè)務(wù)，四個層面的顆粒度 / 93
SKU泛濫，需求預(yù)測怎么做 / 94
預(yù)測的時間顆粒度 / 98
需求預(yù)測由誰做：讓合適的職能做預(yù)測 / 103
為什么一線銷售做不好需求預(yù)測 / 103
【案例】為什么短尾產(chǎn)品也預(yù)測不好 / 105
【小貼士】一線銷售做預(yù)測vs.主教練兼任總經(jīng)理 / 107
如果考核準確度，一線銷售能否做好預(yù)測 / 109
既然做不好，為什么一線銷售還在做預(yù)測 / 112
銷售提需求，計劃做判斷，如何 / 116
誰在做需求預(yù)測：兼談計劃的進化史 / 118
【小貼士】肯德基 vs.中餐館的計劃 / 121
【案例】計劃與執(zhí)行的分離：某快消品公司為例 / 125
【小貼士】需求計劃的進化史 / 131
需求預(yù)測匯報給哪個部門 / 134
需求計劃做什么：快消品行業(yè)為例 / 139
需求計劃做什么：銷售與運營協(xié)調(diào) / 144
什么樣的人適合做需求計劃 / 150
【小貼士】分析能力是可以評估的 / 153
需求計劃的績效管理 / 154
【小貼士】預(yù)測準確度如何統(tǒng)計 / 160
【小貼士】預(yù)測準確度：可以不考核，但不能不統(tǒng)計 / 165
【小貼士】需求預(yù)測的最終結(jié)果，由銷售老總負責 / 167
需求預(yù)測：分門別類，區(qū)別對待 / 169
需求預(yù)測錯了怎么辦：滾動預(yù)測，盡快糾偏 / 178
小步快走，盡快糾偏：服裝行業(yè)為例 / 179
【案例】盡快糾偏要從產(chǎn)品開發(fā)階段開始 / 182
怎么知道預(yù)測錯了，需要糾偏 / 188
【案例】他沒說，那你問了沒有 / 191
聚焦重點客戶的重點變化 / 197
盡快糾偏要以數(shù)據(jù)驅(qū)動、計劃主導 / 199
建立滾動的預(yù)測更新機制 / 201
向失敗學習，提高預(yù)測準確度 / 208
本篇小結(jié) / 210
第二篇
供應(yīng)鏈的第二道防線：庫存計劃 / 213
預(yù)測之不足，安全庫存來應(yīng)對 / 215
【小貼士】適當拔高預(yù)測，不就代替安全庫存了嗎 / 218
【小貼士】你是如何設(shè)定庫存水位的 / 220
安全庫存的設(shè)置：庫存計劃的看家本領(lǐng) / 221
第一步：量化需求的不確定性 / 221
第二步：量化服務(wù)水平的要求 / 224
【小貼士】服務(wù)水平跟有貨率的關(guān)系 / 225
第三步：計算安全庫存 / 228
【案例】安全庫存的計算示例 / 229
【小貼士】如何確定合適的服務(wù)水平 / 231
【小貼士】承諾的是服務(wù)水平還是庫存水平 / 233
再訂貨點：需求預(yù)測和庫存計劃的結(jié)合 / 235
【小貼士】用再訂貨點還是安全庫存+預(yù)測 / 240
【案例】為什么不能一刀切地設(shè)置庫存水位 / 244
【小貼士】庫存計劃要學賭場，而不是學賭徒 / 248
【小貼士】為什么系統(tǒng)建議的庫存水位經(jīng)常偏低 / 249
VMI：最高、最低庫存水位如何設(shè)置 / 253
VMI是對供應(yīng)鏈三道防線的終極挑戰(zhàn) / 258
【小貼士】VMI是個好東西，對供應(yīng)商也是如此 / 260
【小貼士】VMI和寄售沒關(guān)系 / 262
庫存四分法：有針對性地控制庫存 / 264
【案例】庫存四分法：原材料為例 / 269
【案例】關(guān)鍵元器件的庫存四分法 / 271
庫存究竟多少才算合適 / 273
縮短周轉(zhuǎn)周期，降低周轉(zhuǎn)庫存 / 275
【案例】周轉(zhuǎn)周期的構(gòu)成：采購件為例 / 275
信息化，縮短走流程的時間 / 278
改變批處理，減少等待時間 / 281
設(shè)置推拉結(jié)合點，縮短周轉(zhuǎn)周期 / 283
降低不確定性，控制安全庫存 / 284
渠道壓貨，人為加劇需求的不確定性 / 286
改變組織行為，控制多余庫存 / 289
避免“互扣人質(zhì)”，打開降庫存的死循環(huán) / 291
過激反應(yīng)，短缺最后總是以過剩收尾 / 295
【案例】有呼吸機，還是沒有 / 300
本篇小結(jié) / 304
第三篇
供應(yīng)鏈的第三道防線：供應(yīng)鏈執(zhí)行 / 307
需要預(yù)測，是因為供應(yīng)鏈的響應(yīng)能力有限 / 308
什么問題由催貨解決：由加拿大的過期口罩談起 / 309
催貨是有學問的 / 312
【小貼士】雖然抱怨，其實最喜歡的還是催貨 / 316
把自己做成大客戶，驅(qū)動供應(yīng)商快速響應(yīng) / 318
要不要給供應(yīng)商提供預(yù)測 / 324
【案例】日本供應(yīng)商供不了貨 / 325
計劃可以調(diào)整，但得考慮供應(yīng)鏈的剛性 / 328
人都在忙什么？在忙著做信息系統(tǒng)的事 / 330
超前和逾期消耗問題 / 331
安全庫存的手工管理 / 333
采購訂單的手工處理 / 334
ERP：信息系統(tǒng)的核心應(yīng)用 / 336
物料需求計劃 / 337
【小貼士】為什么MRP跑不起來 / 339
可承諾邏輯 / 344
ERP作為信息共享的平臺 / 348
電子商務(wù)：供應(yīng)商的電子連接 / 350
電子商務(wù)推動訂單層面的自動化 / 350
電子商務(wù)傳遞需求預(yù)測和VMI信息 / 355
與供應(yīng)商協(xié)作的信息樞紐 / 357
本篇小結(jié) / 359
后記　每一次相遇都是久別重逢 / 362
參考文獻 / 364