組織設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)：從組織診斷到組織設(shè)計(jì)的系統(tǒng)方法

目錄
第1章 認(rèn)知組織能力
1.1 組織能力的內(nèi)涵與作用 2
1.1.1 組織與組織能力 2
1.1.2 組織能力是企業(yè)基業(yè)長青的基礎(chǔ) 4
1.1.3 組織發(fā)展面臨的“黑天鵝”事件 6
1.2 深刻理解組織能力建設(shè) 8
1.2.1 不同流派對組織能力建設(shè)的理解 9
1.2.2 移動互聯(lián)網(wǎng)時代組織能力的新特征 12
1.2.3 標(biāo)桿企業(yè)如何建設(shè)組織能力 14
1.3 系統(tǒng)打造組織能力 17
1.3.1 以企業(yè)文化塑造員工思維模式 17
1.3.2 打造組織能力所需的員工能力 20
1.3.3 提供管理資源和制度支持 22
1.4 有效管理組織能力建設(shè) 24
1.4.1 最高領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的判斷和堅(jiān)持是關(guān)鍵 25
1.4.2 組織能力建設(shè)不僅僅是人力資源部門的事 27
1.4.3 定期診斷組織能力建設(shè)情況 28
第2章 組織診斷與分析
2.1 組織診斷的內(nèi)涵 32
2.1.1 組織診斷的概念和意義 32
2.1.2 以“剝洋蔥”的方式識別組織問題 34
2.1.3 組織診斷的核心維度 36
2.2 組織診斷的底層邏輯 37
2.2.1 確定組織診斷目標(biāo)，界定診斷框架 37
2.2.2 選擇適宜的診斷模型 38
2.2.3 設(shè)計(jì)診斷工具，調(diào)研并撰寫解決方案 41
2.3 組織診斷工具:“楊三角”模型 43
2.3.1 診斷組織能力的“楊三角”模型 44
2.3.2 “楊三角”模型在實(shí)踐中的應(yīng)用 46
2.3.3 “楊三角”模型的應(yīng)用步驟 47
2.4 組織診斷工具:BLM 模型 48
2.4.1 診斷組織戰(zhàn)略設(shè)計(jì)情況 49
2.4.2 分析組織能力對戰(zhàn)略的支撐性 50
2.4.3 BLM模型在實(shí)踐中的應(yīng)用 52
2.5 組織診斷工具:“六個盒子” 54
2.5.1 無論業(yè)務(wù)怎么變，“六個盒子”跑一遍 54
2.5.2 “六個盒子”的使用誤區(qū) 56
2.5.3 “六個盒子”在實(shí)踐中的應(yīng)用 56
第3章 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與組織
3.1 戰(zhàn)略與組織的關(guān)系 60
3.1.1 保持戰(zhàn)略靈活性，保證方向正確 60
3.1.2 組織要與戰(zhàn)略相匹配 62
3.1.3 跟隨戰(zhàn)略動態(tài)調(diào)整組織 64
3.2 保持正確的戰(zhàn)略方向 67
3.2.1 厘清企業(yè)的戰(zhàn)略意圖 67
3.2.2 確定創(chuàng)新焦點(diǎn)，抓住戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn) 69
3.2.3 做好業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，明確商業(yè)模式 71
3.3 確定價(jià)值鏈與流程架構(gòu) 73
3.3.1 分析商業(yè)模式，厘清價(jià)值鏈 74
3.3.2 分析流程規(guī)劃內(nèi)容 76
3.3.3 構(gòu)建組織流程框架 77
3.4 結(jié)合流程設(shè)計(jì)組織 79
3.4.1 梳理業(yè)務(wù)流程，分析流程效率 79
3.4.2 分析組織架構(gòu)與流程的匹配性 81
3.4.3 明確組織架構(gòu)優(yōu)化的方向 83
3.5 業(yè)務(wù)創(chuàng)新與組織創(chuàng)新 84
3.5.1 以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為驅(qū)動，持續(xù)升級組織 84
3.5.2 借阿米巴經(jīng)營模式，助推業(yè)務(wù)增長 86
3.5.3 面向未來，打造市場化生態(tài)組織 88
第4章 管控與授權(quán)機(jī)制
4.1 領(lǐng)導(dǎo)力與組織發(fā)展 94
4.1.1 領(lǐng)導(dǎo)力是牽引組織發(fā)展的根本 94
4.1.2 明確領(lǐng)導(dǎo)者的角色與職責(zé) 96
4.1.3 領(lǐng)導(dǎo)方式要匹配業(yè)務(wù)發(fā)展需求 97
4.2 橫向分權(quán)，縱向授權(quán) 99
4.2.1 頂層架構(gòu)采取集體領(lǐng)導(dǎo)制 99
4.2.2 權(quán)力下放，形成分層授權(quán)體系 101
4.2.3 明確授權(quán)邊界和管理邊界 103
4.3 提高經(jīng)營決策效率 104
4.3.1 實(shí)施去中心化的群體決策 105
4.3.2 保障確定性事務(wù)的決策效率 106
4.3.3 提高決策主體的決策能力 108
4.4 實(shí)現(xiàn)高度透明的信息共享 110
4.4.1 克服信息共享的障礙和壁壘 110
4.4.2 在組織中營造平等的溝通環(huán)境 111
4.4.3 進(jìn)行自下而上、自上而下的信息共享 113
4.5 構(gòu)建制約和監(jiān)督體系 115
4.5.1 完善監(jiān)督體系，凝聚監(jiān)督合力 115
4.5.2 重點(diǎn)管控權(quán)力運(yùn)行的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn) 117
4.5.3 堅(jiān)持將權(quán)力關(guān)進(jìn)制度的籠子里 119
第5章 運(yùn)營與價(jià)值創(chuàng)造
5.1 組織運(yùn)營效率的提升 122
5.1.1 利用大數(shù)據(jù)分析組織運(yùn)營效率 122
5.1.2 借助管理變革提升組織運(yùn)營效率 123
5.1.3 強(qiáng)化組織內(nèi)外的協(xié)同 125
5.2 資源與平臺的整合 127
5.2.1 搭建平臺體系，賦能組織 127
5.2.2 提高平臺的綜合賦能能力 129
5.2.3 構(gòu)建高效、敏捷的 IT 系統(tǒng) 131
5.3 項(xiàng)目化運(yùn)作 132
5.3.1 從職能團(tuán)隊(duì)到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)變 132
5.3.2 科學(xué)劃分項(xiàng)目中的責(zé)權(quán)利 134
5.3.3 建立高效的項(xiàng)目運(yùn)作機(jī)制 136
5.4 財(cái)經(jīng)預(yù)算與內(nèi)控管理 138
5.4.1 對準(zhǔn)戰(zhàn)略，實(shí)施全面預(yù)算管理 138
5.4.2 做厚客戶界面的財(cái)務(wù)核算 140
5.4.3 讓風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理“從滅火變防火” 141
5.5 人力資源管理效能提升 143
5.5.1 精準(zhǔn)選人，優(yōu)化內(nèi)部人才結(jié)構(gòu) 143
5.5.2 高效育人，打造“鐵血”隊(duì)伍 145
5.5.3 讓人才能上能下，能進(jìn)能出 147
第6章 組織架構(gòu)與分工
6.1 診斷與分析組織架構(gòu) 152
6.1.1 組織架構(gòu)要與業(yè)務(wù)發(fā)展匹配 152
6.1.2 掌握組織架構(gòu)診斷與分析的方法 155
6.1.3 理解常見的幾類組織架構(gòu)問題 158
6.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 160
6.2.1 組織結(jié)構(gòu)類型及未來發(fā)展趨勢 160
6.2.2 基于價(jià)值鏈分工，設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu) 164
6.2.3 系統(tǒng)梳理業(yè)務(wù)，完善業(yè)務(wù)單元設(shè)置 165
6.3 組織管控體系設(shè)計(jì) 167
6.3.1 厘清公司戰(zhàn)略，選擇管控模式 167
6.3.2 明確管控鏈條及責(zé)權(quán)設(shè)置 169
6.3.3 建立明確、清晰的管控機(jī)制 170
6.4 分配和定義組織責(zé)權(quán) 171
6.4.1 完善部門設(shè)置，界定部門職責(zé) 172
6.4.2 分解部門職責(zé)，進(jìn)行崗位設(shè)計(jì) 174
6.4.3 以崗位說明書落實(shí)崗位責(zé)任 175
6.5 科學(xué)管理組織編制 177
6.5.1 定編作用及影響因素 177
6.5.2 組織常見的定編方法 179
6.5.3 準(zhǔn)確把握編制管理的新趨勢 181
第7章 流程體系與責(zé)權(quán)
7.1 流程的定義及分類分級 184
7.1.1 流程的核心是反映業(yè)務(wù)的本質(zhì) 184
7.1.2 流程廣度:流程分類 186
7.1.3 流程深度:流程分級 188
7.2 戰(zhàn)略導(dǎo)向的流程體系設(shè)計(jì) 190
7.2.1 澄清戰(zhàn)略目標(biāo)，明確戰(zhàn)略方向 190
7.2.2 分析戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素，確定核心流程 192
7.2.3 對準(zhǔn)關(guān)鍵成功因素，逐級分解各核心流程 194
7.3 實(shí)現(xiàn)端到端流程的貫通 196
7.3.1 構(gòu)建端到端流程的體系框架 196
7.3.2 橫向看，實(shí)現(xiàn)從輸入到輸出的全面貫通 198
7.3.3 縱向看，實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)流程的有機(jī)集成 200
7.4 按流程來確定責(zé)權(quán)利 203
7.4.1 落實(shí)流程責(zé)任人及職責(zé) 203
7.4.2 讓責(zé)任主體與流程對接 206
7.4.3 自上而下授權(quán)，提升流程效率 207
7.5 構(gòu)建流程支撐體系 209
7.5.1 做好流程配套體系設(shè)計(jì) 209
7.5.2 以流程為導(dǎo)向的信息化建設(shè) 211
7.5.3 建立高效的流程管理團(tuán)隊(duì) 214
第8章 績效與價(jià)值創(chuàng)造
8.1 打造價(jià)值創(chuàng)造鏈管理循環(huán) 218
8.1.1 聚焦業(yè)務(wù)發(fā)展，全力創(chuàng)造價(jià)值 218
8.1.2 健全價(jià)值評價(jià)體系，正確評價(jià)價(jià)值 219
8.1.3 合理分配價(jià)值，導(dǎo)向共同奮斗 221
8.2 績效目標(biāo)圍繞戰(zhàn)略達(dá)成 223
8.2.1 將企業(yè)戰(zhàn)略解碼到組織目標(biāo)中 223
8.2.2 個人目標(biāo)要支撐組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 225
8.2.3 績效目標(biāo)上下承接，有效支持戰(zhàn)略 227
8.3 科學(xué)評價(jià)與考核績效 228
8.3.1 績效評價(jià)以價(jià)值創(chuàng)造為準(zhǔn) 229
8.3.2 實(shí)施分類分層的績效考核 230
8.3.3 績效考核等級劃分及強(qiáng)制分布 231
8.4 價(jià)值分配要導(dǎo)向沖鋒 233
8.4.1 堅(jiān)持“同等貢獻(xiàn)、同等報(bào)酬” 233
8.4.2 價(jià)值分配向奮斗者傾斜 235
8.4.3 打破平衡，用差距激勵員工 236
8.5 持續(xù)提升人均回報(bào)率 238
8.5.1 按工資倒推目標(biāo)任務(wù) 238
8.5.2 提高人均毛利率 240
8.5.3 做好“減人、增效”管理 241
第9章 文化與制度體系
9.1 文化是重要的管理抓手 244
9.1.1 文化牽引組織持久進(jìn)化 244
9.1.2 價(jià)值觀是組織發(fā)展的核心競爭力 245
9.1.3 文化發(fā)展與制度建設(shè)共促進(jìn) 246
9.2 文化與制度相融相生 248
9.2.1 企業(yè)文化是制度之母 248
9.2.2 制度能承載文化落地 249
9.2.3 避免文化與制度間的沖突 251
9.3 組織制度體系設(shè)計(jì) 253
9.3.1 明確制度設(shè)計(jì)原則，搭建制度框架 253
9.3.2 基于企業(yè)活動價(jià)值鏈完善制度體系 254
9.3.3 結(jié)合組織實(shí)際情況，定期更新制度 256
9.4 制度宣貫與共識 258
9.4.1 全面導(dǎo)入員工參與機(jī)制 258
9.4.2 做好制度的培訓(xùn)與宣貫 259
9.4.3 培養(yǎng)員工對規(guī)則的敬畏之心 261
9.5 保障制度的理性權(quán)威 262
9.5.1 嚴(yán)格執(zhí)行制度規(guī)范 263
9.5.2 公平、公正地處理違規(guī)行為 264
9.5.3 制度面前，人人平等 265
參考文獻(xiàn) 267