戰(zhàn)略采購和供應(yīng)鏈管理：實踐者的管理筆記（第3版）

第 1 部分 采購戰(zhàn)略

開篇：采購的戰(zhàn)略角色
采購及其對利潤的影響
圖 1.1 采購支出占銷售收入的比例：不同行業(yè)對比（2017 年）
采購與可持續(xù)競爭優(yōu)勢
圖 1.2 采購與可持續(xù)競爭優(yōu)勢
案例分析 特斯拉的供應(yīng)商創(chuàng)新
采購角色的轉(zhuǎn)變
表 1.1 采購的成熟度模型
案例分析 偉創(chuàng)力的” 實時”供應(yīng)鏈（LIVING supply chain）
戰(zhàn)略采購的背景
圖 1.3 戰(zhàn)略采購的背景
案例分析 宜家應(yīng)對來自供應(yīng)基礎(chǔ)的挑戰(zhàn)
采購子流程及其成熟之路
圖 1.4 三個主要的采購子流程
本書的結(jié)構(gòu)
圖 1.5 本書結(jié)構(gòu)
本章小結(jié)

采購與組織：為成功而組織
采購的組織架構(gòu)
案例分析 約翰迪爾公司案例
案例分析 筆者的經(jīng)驗分享
表 2.1 典型的采購組織架構(gòu)
案例分析 Webhelp 公司的案例
內(nèi)部共識是采購產(chǎn)生影響力的先決條件
圖 2.1 采購與 CEO 的共識矩陣
圖 2.2 實現(xiàn)內(nèi)部共識的三要素
內(nèi)部共識的機制
表 2.2 核心采購流程中的角色和職責(zé)
本章小結(jié)

戰(zhàn)略采購循環(huán)
圖 3.1 戰(zhàn)略采購循環(huán)
表 3.1 戰(zhàn)略采購循環(huán)的目標(biāo)與成果
闡明采購的愿景、使命和目標(biāo)
案例分析 NASA 采購職能的愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)
表 3.2 采購平衡計分卡示例
分析形勢
圖 3.2 波特競爭力“五力”分析模型
圖 3.3 支出立方體
制定采購戰(zhàn)略
圖 3.4 卡拉杰克矩陣
圖 3.5 采購寶石
實施采購戰(zhàn)略
圖 3.6 利益相關(guān)方示意圖示例
學(xué)習(xí)與改進(jìn)
本章小結(jié)
表 3.3 戰(zhàn)略采購循環(huán)的工具和方法

第 2 部分 采購與供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)

供應(yīng)商關(guān)系管理
為什么需要關(guān)注供應(yīng)商關(guān)系管理？
案例分析 來自拜耳公司的案例
構(gòu)建供應(yīng)商關(guān)系管理的“SAME 基本框架”
圖 4.1 供應(yīng)商關(guān)系管理的“SAME 基本框架”
圖 4.2 供應(yīng)商細(xì)分風(fēng)車
實施供應(yīng)商關(guān)系管理的挑戰(zhàn)
案例分析 瑪氏歐洲聆聽供應(yīng)商的心聲
圖 4.3 瑪氏歐洲的理念
做出改變
圖 4.4 實施供應(yīng)商關(guān)系管理的變革計劃
圖 4.5 供應(yīng)商關(guān)系管理障礙：平均重要性得分在 -3到 3之間
本章小結(jié)

全球采購
案例分析 時裝產(chǎn)業(yè)向低成本國家的轉(zhuǎn)移
反全球化運動
全球采購的實際成本
圖 5.1 現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期
供應(yīng)鏈的重心正在發(fā)生轉(zhuǎn)移
圖 5.2 重心正在改變
讓供應(yīng)更接近需求
案例分析 通用電氣的” 本土化”戰(zhàn)略
全球采購對敏捷性的影響
案例分析 蘋果公司的供應(yīng)商戰(zhàn)略
全球采購的決策
案例分析 英國紡織業(yè)：歸來？
管理全球采購網(wǎng)絡(luò)
本章小結(jié)

第 3 部分 實現(xiàn)采購績效

戰(zhàn)略成本管理
如何戰(zhàn)略性地管理成本
案例分析 IBM 轉(zhuǎn)型為解決方案提供商
案例分析 亞馬遜的供應(yīng)鏈再設(shè)計
總擁有成本（總購置成本）
成本分析
表 6.1 成本分析的成本估算方法
持續(xù)改善成本法
案例分析 豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（Toyota Production System，TPS）
本章小結(jié)
采購對財務(wù)業(yè)績的影響

采購與價值創(chuàng)造
表 7.1 采購舉措
采購決策與支出類型
表 7.2 資本性支出與收益性支出
采購決策與會計政策
表 7.3 毛利潤計算
表 7.4 存貨估值：先進(jìn)先出法
表 7.5 存貨估值：后進(jìn)先出法
表 7.6 存貨估值：平均成本法
表 7.7 不同庫存估值方法的比較
案例分析 阿爾法公司的資產(chǎn)折舊
圖 7.1 不同折舊方法的年度折舊費用
圖 7.2 不同折舊方法的息稅前利潤率
圖 7.3 財務(wù)比率與財務(wù)報表
表 7.8 財務(wù)比率
表 7.9 貝塔公司的盈利能力比率
表 7.10 貝塔公司的流動資產(chǎn)比率
表 7.11 運營資金比率
表 7.12 貝塔公司的效率比
衡量財務(wù)業(yè)績
圖 7.4 總資產(chǎn)減流動負(fù)債回報率
表 7.13 股東價值驅(qū)動因素與采購舉措
案例分析 德國郵政敦豪集團（DHL）的案例
表 7.14 德國郵政敦豪集團（DHL）扣除資產(chǎn)費用后的息稅前利潤計算
表 7.15 貝塔公司現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期改善舉措
圖 7.5 財務(wù)上可持續(xù)的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)
圖 7.6 供應(yīng)鏈金融解決方案概述
案例分析 Ultra 公司參與動態(tài)貼現(xiàn)計劃
表 7.16 Mega 公司的動態(tài)貼現(xiàn)率
圖 7.7 Mega 公司的動態(tài)貼現(xiàn)曲線
表 7.17 Ultra 公司在系統(tǒng)中的貼現(xiàn)發(fā)票
用數(shù)據(jù)分析提升采購價值
本章小結(jié)

供應(yīng)鏈風(fēng)險管理
案例分析 約翰迪爾公司如何管理上游供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的風(fēng)險
理解風(fēng)險狀況
圖 8.1 創(chuàng)建供應(yīng)鏈風(fēng)險檔案
表 8.1 失效模式與效應(yīng)分析（FMEA）評級系統(tǒng)
表 8.2 供應(yīng)鏈風(fēng)險的五個來源
案例分析 聲譽風(fēng)險對企業(yè)市值的影響
創(chuàng)建供應(yīng)商風(fēng)險檔案
建立供應(yīng)商風(fēng)險審計機制
圖 8.2 供應(yīng)風(fēng)險評估框架
對網(wǎng)絡(luò)安全的日益關(guān)注
案例分析 利潔時公司遭遇網(wǎng)絡(luò)攻擊
建立更具復(fù)原力的供應(yīng)鏈
圖 8.3 建立具有復(fù)原力的供應(yīng)鏈
圖 8.4 尋找上游關(guān)鍵供應(yīng)商
本章小結(jié)

采購數(shù)字化：科技的推動作用
采購領(lǐng)域的自動化程度和科技的作用
圖 9.1 采購領(lǐng)域的自動化程度
案例分析 沃達(dá)豐公司的采購數(shù)字化
圖 9.2 關(guān)鍵績效指標(biāo)
數(shù)字化的應(yīng)用范圍和裨益
聚焦未來：分析法與新科技
圖 9.3 未來幾年最大的科技影響領(lǐng)域
案例分析 區(qū)塊鏈在沃爾瑪?shù)膽?yīng)用
圖 9.4 新技術(shù)的評估標(biāo)準(zhǔn)
圖 9.5 供應(yīng)鏈中的技術(shù)實施考量
對人才的影響
圖 9.6 采購管理人員為推進(jìn)分析工作所采取的措施
圖 9.7 數(shù)字化采購培訓(xùn)領(lǐng)域
表 9.1 采購領(lǐng)域當(dāng)前和未來的十大能力要求
本章小結(jié)

第 4 部分 維持采購績效

可持續(xù)采購
圖 10.1 三重底線：采購中的關(guān)鍵議題
案例分析 聯(lián)合國《全球契約》十項原則
采購循環(huán)中的可持續(xù)性
圖 10.2 采購戰(zhàn)略循環(huán)中關(guān)鍵的可持續(xù)性問題
案例分析 谷歌的可持續(xù)供應(yīng)鏈
圖 10.3 谷歌供應(yīng)鏈
可持續(xù)采購的驅(qū)動因素及阻礙因素
案例分析 不可能食品公司的可持續(xù)性愿景
表 10.1 可持續(xù)采購中的驅(qū)動因素和阻礙因素
可持續(xù)采購的方法
圖 10.4 “從搖籃到搖籃”的示意圖
案例分析 耐克的” 太空嬉皮士”系列
表 10.2 常見的可持續(xù)性標(biāo)準(zhǔn)
案例分析 英國皇家采購與供應(yīng)學(xué)會（CIPS）行為守則
案例分析 碳足跡和沃爾克斯薯片
圖 10.5 一袋沃爾克斯薯片的碳足跡
本章小結(jié)

采購的未來
采購的前進(jìn)方向
圖 11.1 采購的角色
供應(yīng)商助力創(chuàng)新：不適合內(nèi)心脆弱的人
案例分析 伊萊克斯的供應(yīng)商助力創(chuàng)新計劃
圖 11.2 實現(xiàn)供應(yīng)商助力創(chuàng)新的路線圖
表 11.1 采購角色的變化
工業(yè) 4.0：采購職業(yè)的前景
未來的人才：采購職業(yè)為何值得考慮？
本章小結(jié)
后記
參考文獻(xiàn)