創(chuàng)新型科技組織的全面風險和機會管理

第1章 面向技術研究、集成和運營組織（TRIO企業(yè)）的全面風險與機會管理入門
1．1 TRIO企業(yè)的EROM范圍和目標
1．1．1 什么是EROM
1．1．2 為什么EROM對TRIO企業(yè)很重要
1．1．3 TRIO企業(yè)的EROM考慮哪些風險和機會
1．1．4 TRIO企業(yè)的EROM與典型商業(yè)企業(yè)的EROM有何不同
1．1．5 EROM在TRIO企業(yè)的現(xiàn)有管理架構中能發(fā)揮多大作用
1．1．6 EROM如何促進TRIO企業(yè)與提供資金和治理的機構之間的磋商
1．1．7 組織內的各管理部門是否可以像組織一樣分別應用EROM
1．1．8 EROM在哪些方面促進TRIO企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、實施和績效評價
1．2 適用于TRIO企業(yè)的EROM定義和技術屬性
1．2．1 在EROM背景下的風險和機會是什么意思
1．2．2 如何區(qū)分戰(zhàn)略規(guī)劃期間與規(guī)劃實施期間、績效評價期間的風險和機會
1．2．3 EROM如何幫助實現(xiàn)風險和機會之間的最佳平衡
1．2．4 風險情景、機會情景、累積風險和累積機會的含義
1．2．5 EROM如何將風險知情決策和持續(xù)風險管理納入整個組織及其內部管理部門
1．2．6 EROM中的分析主要是定性的還是定量的
1．2．7 EROM能否解釋未知和低估（UU）風險
注釋
參考文獻
第2章 EROM與組織管理活動的協(xié)調
2．1 管理層、總項目層和機構/技術層的管理職能及其接口
2．2 與EROM相關的管理活動
2．2．1 各管理層級內的活動
2．2．2 各管理層級內部及其之間的角色和職責
2．3 EROM與管理活動的協(xié)調
2．3．1 組織的規(guī)劃和規(guī)劃實施
2．3．2 組織績效的評價和重新規(guī)劃
2．3．3 與管理層級的角色和職責保持一致
2．4 擴展合作伙伴之間的溝通
2．4．1 需要合作伙伴的戰(zhàn)略目標的性質
2．4．2 跨擴展伙伴實施EROM的挑戰(zhàn)
2．5 EROM對遵守聯(lián)邦法規(guī)和指令的作用
2．5．1 OMB通告A-11和GPRAMA（政府績效、成果和預算）
2．5．2 從聯(lián)邦法規(guī)和指南的角度看EROM和內部控制
2．5．3 OMB通告A-123（管理者的全面風險管理和內部控制職責）和要求的保證聲明
2．5．4 OMB通告A-123中的風險清單示例
注釋
參考文獻
第3章 EROM程序和分析方法概述
3．1 組織目標層級結構
3．1．1 各管理單位的目標層級結構
3．1．2 組織的整體目標層級結構
3．2 用風險和機會信息為企業(yè)目標層級結構輸入數(shù)據(jù)
3．3 建立風險容忍度和機會偏好
3．3．1 風險和機會平價聲明
3．3．2 應對邊界和監(jiān)控邊界
3．4 識別風險和機會情景及先行指標
3．4．1 風險和機會分類
3．4．2 風險和機會情景說明
3．4．3 風險和機會情景描述
3．4．4 風險和機會先行指標
3．4．5 未知和低估（UU）風險的先行指標
3．5 確定先行指標觸發(fā)值并評價累積風險和機會
3．5．1 先行指標觸發(fā)值
3．5．2 累積風險和機會
3．6 識別和評價風險緩解、機會利用和內部控制選項
3．6．1 推斷風險和機會驅動因素
……
第4章 為績效評價和戰(zhàn)略規(guī)劃開發(fā)和使用EROM模板
第5章 機構/技術層面（技術中心或委員會）的EROM管理和實施
第6章 EROM實踐與分析對商業(yè)TRIO企業(yè)的特殊考慮
第7章 使用EROM結果支持風險接受決策的示例
第8章 對EROM過程和結果進行獨立審查以確保內部控制措施的充分性并為風險接受決策提供信息
第9章 EROM與其他戰(zhàn)略評估活動的潛在整合概述
第10章 分層的內部控制整合框架
附錄