民營(yíng)企業(yè)國(guó)際化的戰(zhàn)略選擇與案例研究

1 導(dǎo)論
1.1 我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的對(duì)外投資發(fā)展
1.2 我國(guó)民營(yíng)企業(yè)對(duì)外投資的動(dòng)因
1.3 我國(guó)民營(yíng)企業(yè)對(duì)外投資面臨的挑戰(zhàn)
1.4 我國(guó)民營(yíng)企業(yè)對(duì)外投資案例啟示與經(jīng)濟(jì)學(xué)闡釋
2 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)升級(jí)理論與中國(guó)企業(yè)的對(duì)外投資發(fā)展
2.1 現(xiàn)有理論對(duì)新興市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體對(duì)外投資的解釋
2.2 新興市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體的企業(yè)升級(jí)背景
2.2.1 宏觀情景
2.2.2 微觀背景
2.3 新興市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體企業(yè)跨國(guó)投資面臨的挑戰(zhàn)
2.4 跨國(guó)投資具有的雙重功能
2.5 跨國(guó)投資實(shí)現(xiàn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)升級(jí)的策略
2.6 小結(jié)
3 專業(yè)化協(xié)作“扎根”非洲市場(chǎng)
——廣東森大和科達(dá)潔能合作投資案例
3.1 企業(yè)簡(jiǎn)介
3.2 廣東森大對(duì)非洲投資的動(dòng)因
3.3 投資非洲面臨的挑戰(zhàn)
3.4 可能的戰(zhàn)略選擇
3.5 合作投資績(jī)效
3.6 案例啟示
4 投資海外產(chǎn)業(yè)園為企業(yè)“走出去”提供公共服務(wù)
——華立集團(tuán)等投資案例
4.1 我國(guó)在全球的海外產(chǎn)業(yè)合作園發(fā)展
4.1.1 海外產(chǎn)業(yè)合作園開(kāi)發(fā)與建設(shè)概況
4.1.2 重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)園區(qū)介紹
4.2 海外產(chǎn)業(yè)合作園的性質(zhì)與功能
4.3 海外產(chǎn)業(yè)合作園發(fā)展面臨的問(wèn)題
4.4 促進(jìn)海外產(chǎn)業(yè)合作園發(fā)展的建議
4.5 案例啟示
5 貼近客戶，穩(wěn)定戰(zhàn)略性市場(chǎng)
——福耀玻璃投資美國(guó)案例
5.1 企業(yè)簡(jiǎn)介
5.2 如何擴(kuò)大和鞏固海外市場(chǎng)
5.3 福耀玻璃的戰(zhàn)略選擇
5.3.1 福耀玻璃在美國(guó)投資制造基地
5.3.2 福耀玻璃在美國(guó)投資的動(dòng)因
5.4 福耀玻璃的投資績(jī)效
5.5 案例啟示
6 國(guó)內(nèi)外研發(fā)雙循環(huán)助推企業(yè)發(fā)展二次轉(zhuǎn)型
——開(kāi)山集團(tuán)投資案例
6.1 企業(yè)簡(jiǎn)介
6.2 開(kāi)山集團(tuán)早期發(fā)展遇到的困境
6.3 開(kāi)山集團(tuán)的國(guó)際化戰(zhàn)略選擇
6.4 海外融入式研發(fā)的特點(diǎn)與作用
6.5 開(kāi)山集團(tuán)的國(guó)際化運(yùn)營(yíng)績(jī)效
6.5.1 核心技術(shù)開(kāi)發(fā)能力獲得極大提升
6.5.2 新能源業(yè)務(wù)獲得顯著增長(zhǎng)
6.6 案例啟示
7 產(chǎn)業(yè)鏈延伸投資增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力
——艾派克公司投資案例
7.1 企業(yè)簡(jiǎn)介
7.2 企業(yè)的發(fā)展優(yōu)勢(shì)和面臨的挑戰(zhàn)
7.2.1 艾派克公司的發(fā)展優(yōu)勢(shì)
7.2.2 艾派克公司發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)
7.3 艾派克公司的戰(zhàn)略選擇
7.3.1 產(chǎn)業(yè)鏈延伸投資的動(dòng)因
7.3.2 企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈延伸投資的方式
7.3.3 三次產(chǎn)業(yè)鏈延伸投資
7.4 艾派克公司的投資績(jī)效
7.5 案例啟示
8 海外優(yōu)勢(shì)資源整合撬動(dòng)企業(yè)發(fā)展蛻變
——臥龍集團(tuán)投資案例
8.1 企業(yè)簡(jiǎn)介
8.2 企業(yè)的優(yōu)勢(shì)獲取發(fā)展理論
8.2.1 企業(yè)開(kāi)展國(guó)際化運(yùn)營(yíng)面臨的困境
8.2.2 優(yōu)勢(shì)更替進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)
8.2.3 優(yōu)勢(shì)資源整合提升競(jìng)爭(zhēng)力
8.3 臥龍集團(tuán)的戰(zhàn)略選擇
8.3.1 對(duì)外并購(gòu)實(shí)現(xiàn)全球資源獲取
8.3.2 資源整合實(shí)現(xiàn)企業(yè)升級(jí)
8.4 臥龍集團(tuán)的并購(gòu)績(jī)效
8.4.1 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化
8.4.2 市場(chǎng)影響力得到提升
8.4.3 規(guī)避了貿(mào)易壁壘
8.5 案例啟示
9 包容性投資實(shí)現(xiàn)多方共贏
——青山控股投資印度尼西亞案例
9.1 企業(yè)簡(jiǎn)介
9.2 青山控股運(yùn)營(yíng)遇到的挑戰(zhàn)
9.3 青山控股的包容性投資
9.4 青山控股的海外投資績(jī)效
9.5 案例啟示
10 價(jià)值鏈邊際環(huán)節(jié)的跨國(guó)轉(zhuǎn)移促進(jìn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)調(diào)整
——健盛集團(tuán)投資越南案例
10.1 企業(yè)簡(jiǎn)介
10.2 健盛集團(tuán)在早期發(fā)展中遇到的挑戰(zhàn)
10.3 健盛集團(tuán)的戰(zhàn)略選擇
10.4 健盛集團(tuán)的海外投資與轉(zhuǎn)型發(fā)展
10.4.1 對(duì)越南的生產(chǎn)投資
10.4.2 制造升級(jí)
10.4.3 向研發(fā)與品牌運(yùn)營(yíng)延伸
10.4.4 產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域擴(kuò)張尋求協(xié)同效應(yīng)
10.5 海外投資績(jī)效
10.6 案例啟示
11 “以外供外”實(shí)現(xiàn)區(qū)域資源的合理配置利用
——巨石集團(tuán)投資案例
11.1 企業(yè)簡(jiǎn)介
11.2 玻璃纖維行業(yè)市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)
11.3 巨石集團(tuán)的國(guó)際化歷程與動(dòng)因
11.4 巨石集團(tuán)的國(guó)際化策略
11.4.1 漸進(jìn)式國(guó)際化發(fā)展
11.4.2 以先進(jìn)技術(shù)立足國(guó)際市場(chǎng)
11.5 案例啟示
附巨石集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及專利統(tǒng)計(jì)
12 技術(shù)與市場(chǎng)的雙螺旋推進(jìn)企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展
——海康威視投資案例
12.1 企業(yè)簡(jiǎn)介
12.2 行業(yè)背景
12.2.1 安防行業(yè)的發(fā)展歷史
12.2.2 安防行業(yè)的全球競(jìng)爭(zhēng)
12.3 ?？低暤膰?guó)際化發(fā)展
12.4 技術(shù)創(chuàng)新與市場(chǎng)擴(kuò)展雙螺旋推動(dòng)海康威視的國(guó)際化發(fā)展
12.4.1 技術(shù)領(lǐng)先驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)國(guó)際化發(fā)展
12.4.2 市場(chǎng)國(guó)際化反推技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展
12.5 ?？低暤母?jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)
12.6 案例啟示