全面效能

第1章 那些堪憂的職場現(xiàn)象 2
1.1 業(yè)務成了一切 5
1.2 將勤勞當作效率 8
1.3 服從代替責任 11
1.4 認為技術是萬能的 13
1.5 嚴重忽視細節(jié) 16
1.6 因較真而變成異類 20
1.7 集體不是團隊 22
1.8 對狼性文化存在誤解 26
1.9 生活角色缺位 28
第2章 職業(yè)發(fā)展的定律 31
2.1 經(jīng)歷密度決定成長速度 31
2.2 選擇比努力更重要 33
2.3 專業(yè)化帶來工作質效 35
2.4 年齡焦慮源于成長慢 38
2.5 擔當入局帶來機會 41
2.6 職業(yè)化讓人走得更遠 43
2.7 時代光環(huán)并非個人能力 46
2.8 突破需要自我發(fā)展 47
第3章 個體發(fā)展的模型 51
3.1 被忽視的自我發(fā)展 52
3.1.1 個體發(fā)展雙螺旋模型 53
3.1.2 雙螺旋模型的價值 53
3.2 痛苦是成長的起點 55
3.2.1 POG個體成長模型 55
3.2.2 POG個體成長模型的價值 57
3.2.3 POG個體成長模型與家庭生活 58
3.3 職業(yè)發(fā)展是外在驅動 59
3.3.1 職場生命周期 59
3.3.2 專業(yè)技能層次模型 62
3.3.3 職業(yè)發(fā)展四部曲 63
3.3.4 職業(yè)發(fā)展行動指引 68
3.4 自我發(fā)展是內在成長 85
3.4.1 從原生家庭層面認識自己 85
3.4.2 在生活中發(fā)展自我 88
3.4.3 關系改善需要雙方成長 89
3.4.4 以興趣相伴 95
3.5 在壓力下激發(fā)潛能 96
3.6 統(tǒng)整帶來和諧 97
第4章 改善效能的方法論 101
4.1 何為效能 102
4.2 為何要方法論 102
4.3 先相信再看見 103
4.3.1 共贏可實現(xiàn) 104
4.3.2 潛能可激發(fā) 106
4.3.3 團隊可塑造 109
4.4 六要素組織身份模型 113
4.5團隊效能動力模型 115
4.5.1集體環(huán)境效能 117
4.5.2個體職業(yè)素養(yǎng) 122
4.6運用團隊效能動力的幾個原則 125
4.6.1全員參與 125
4.6.2由大到小 126
4.6.3以小拉大 129
4.6.4找準切入點 129
4.6.5警惕管理者瓶頸 130
4.6.6尋求周邊支持 131
4.7路走對了就不怕遠 133
第5章使溝通成為潤滑劑 136
5.1“三不”帶來的挑戰(zhàn) 136
5.1.1不好奇 137
5.1.2看不見 137
5.1.3不改變 139
5.2用好溝通方式 140
5.2.1會議 141
5.2.2郵件 152
5.2.3直播 156
5.2.4文檔 156
5.3虛實結合的溝通 157
5.3.1輪值周例會 157
5.3.2月度交流會 158
5.3.3面對面懇談 160
5.3.4在對外互動中塑形 162
5.4站好溝通的立場 162
5.4.1別輕易挑戰(zhàn)決策鏈 162
5.4.2必要的越級匯報 163
5.4.3 發(fā)生沖突時立場為先 165
5.5 以溝通促進關系 166
第6章 打造流程化組織
6.1 清晰的組織架構 168
6.1.1 分而治之的必要性 169
6.1.2 “扶正”才能落實職責 172
6.1.3 保持能上能下的彈性 175
6.2 敏捷的項目管理 176
6.2.1 項目管理的本質 177
6.2.2 自組織項目管理法 178
6.3 制度化管理者 187
6.3.1 技術管理價值 187
6.3.2 管理指導 189
6.3.3 管理制度 196
6.4 落實工程方法論 197
6.4.1 工程方法論=流程 工具 198
6.4.2 打造工程方法論的手段 202
6.5 流程帶來質效 204
第7章 培育文化氛圍的土壤
7.1 良好文化氛圍須具備的元素 208
7.1.1 共情 208
7.1.2 透明 213
7.1.3 開放 219
7.1.4 互信 222
7.1.5 有序 224
7.1.6 批評 224
7.1.7 肯定 226
7.1.8 沖突 227
7.1.9 閉環(huán) 229
7.2 提升管理透明度 231
7.2.1 定義個體能力 232
7.2.2 確立發(fā)展觀 233
7.2.3 強調上下協(xié)力 234
7.2.4 明確抓小放大 236
7.2.5 主張人事結合 238
7.2.6 倡導運用法則 239
7.3 通過閉環(huán)持續(xù)優(yōu)化文化氛圍 242
7.4 文化氛圍關乎每個人 245
第8章 讓績效成為鏡子247
8.1 績效管理的困境 248
8.2 跨過困境迎接挑戰(zhàn) 249
8.3 抓住本質找出路 252
8.4 構建積極的績效文化
8.4.1 勇于挑戰(zhàn) 254
8.4.2 過程重于結果 255
8.4.3 相對公平與公正 257
8.4.4 競爭與合作 258
8.5 績效管理實踐
8.5.1 定量加定性 259
8.5.2 述職匯報 261
8.5.3 小團隊確定排名 263
8.5.4 大團隊確定結果 264
8.5.5 提升考核透明度 266
8.5.6 溝通面向未來 267
8.5.7 申訴釋放委屈 268
8.6 區(qū)分功與勞 269
8.7 以績效照見不足 271
第9章 用目標牽引發(fā)展275
9.1 KPI與OKR的根本區(qū)別275
9.2 好目標的特點277
9.2.1 系統(tǒng)性277
9.2.2 邏輯性279
9.2.3 留白280
9.3 目標拆解281
9.4 設置多維度目標284
9.5 目標管理的價值284
第10章 發(fā)揮激勵的作用287
10.1 影響激勵的因素287
10.2 有效激勵之我用288
10.2.1 環(huán)境激勵289
10.2.2 成長激勵291
10.2.3 責任激勵292
10.2.4 目標激勵294
10.2.5 榜樣激勵295
10.3 警惕支持部門的掣肘296
第11章 以自我管理為舵手299
11.1 為何管理那么難299
11.2 自我管理的發(fā)展特征300
11.3 管理的起點與終點301
11.4 管理的有效性304
11.5 自我管理九要素306
11.5.1 自我約束307
11.5.2 自我提升310
11.5.3 自我影響力313
11.6 習慣和意識是關鍵 315
11.7 管理者的影響力 317
11.7.1 技術敏感度是基礎 318
11.7.2 以身作則 王道 322
11.8 自我管理的內涵 323
第12章 構建知識智庫
12.1 意識先行 328
12.2 抓住知識架構 329
12.3 閱讀是源泉 331
12.4 強化文檔管理 333
12.4.1 文檔類型多元化 333
12.4.2 文檔模板化 334
12.4.3 文檔貢獻度量化 335
12.4.4 讓文檔良性循環(huán) 335
12.5 知識流動創(chuàng)造價值 336
第13章 用好專業(yè)技能做價值創(chuàng)造
13.1 提升工作質效是發(fā)展主軸 340
13.2 保證質效的核心能力 342
13.2.1 設計能力是本 342
13.2.2 工程能力是腳手架 345
13.3 軟件框架和平臺的打造 346
13.3.1 不可避免的衰退 347
13.3.2 破解衰退之困 349
13.4 研發(fā)平臺的打造 351
13.5 全面提升專業(yè)技能 353
13.5.1 思維先行 353
13.5.2 設計能力是壁壘 357
13.6持續(xù)夯實專業(yè)技能 359
第14章掌握價值變現(xiàn)的業(yè)務技能 362
14.1克服業(yè)務盲點 363
14.2建立價值變現(xiàn)意識 365
14.3從業(yè)務視角挖成果 366
14.4提升業(yè)務技能的方法 368
14.4.1業(yè)務價值優(yōu)先 369
14.4.2提升項目管理能力 371
14.4.3以產(chǎn)品思維指導工作 372
14.4.4多與客戶交流 373
14.5關注業(yè)務結果 374
第15章在生活中發(fā)展自我 376
15.1家也會傷人 376
15.2我們的生活感受 378
15.2.1他的視角 378
15.2.2她的視角 385
15.3生活沒有捷徑 396
第16章在育兒中發(fā)展自我 398
16.1不破不立 400
16.2我們的育兒觀 402
16.2.1陪伴是不二法寶 404
16.2.2培養(yǎng)孩子的興趣 405
16.2.3家庭教育是底色 407
16.2.4確保家校一致 409
16.2.5鼓勵孩子折騰 412
16.2.6不執(zhí)著于結果 414
16.3 高質量陪伴416
16.3.1 處理好情緒是基礎417
16.3.2 與時俱進的 PBL 養(yǎng)育421
16.4 一點育兒經(jīng)驗428
16.4.1 每個孩子都不同429
16.4.2 小心隔代養(yǎng)育430
16.4.3 看見孩子并不易431
16.4.4 不插手孩子之間的沖突432
16.4.5 讓孩子成為自己433
16.5 育兒就是育己435
第17章 穿越迷茫與平凡439
17.1 成長是階段性的439
17.2 我的困難時期441
17.3 關注心理能量442
17.4 我們一起在路上444