人效倍增：人力配置與管理效能提升的利器

第1章　人效的算法與認知
1.1　計算公式：計算人效的方法 2
1.1.1　人員系數(shù)：如何計算時段人數(shù) 2
1.1.2　實戰(zhàn)案例：人效計算分析示例 4
1.1.3　疑難問題：人效計算常見問題 6
1.2　擺正理念：提升人效的正確認知 7
1.2.1　增益改善：提升人效的6個角度 7
1.2.2　投資回報：避免掉入成本的誤區(qū) 8
1.2.3　組織效能：提升人效的最終目的 10
1.3　關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)：人工成本計算與分析方法 11
1.3.1　常用指標(biāo)：人工成本這樣計算 11
1.3.2　盈虧平衡：組織經(jīng)營成本分析 13
1.3.3　成本區(qū)間：人工成本區(qū)間測算 14
1.3.4　優(yōu)劣判斷：人工成本質(zhì)量評判 15

第2章　人效相關(guān)數(shù)據(jù)分析
2.1　薪酬分析：人力資源投資回報狀況 18
2.1.1　每月薪酬：薪酬發(fā)放情況分析 18
2.1.2　人均工資：員工收入情況分析 20
2.1.3　人工費用：公司人工成本分析 21
2.1.4　費用比率：投資回報情況分析 22
2.2　績效分析：評估和改善工作成果 23
2.2.1　覆蓋狀況：績效管理實施分析 24
2.2.2　部門比較：部門績效差距分析 25
2.2.3　員工比較：員工績效差距分析 26
2.3　人效改進：勞動效率比較提升 27
2.3.1　人效比較：勞動效率差距分析 27
2.3.2　人效提升：勞動效率改善流程 28
2.3.3　人效分類：組織人效盤點策略 30

第3 章　人工成本與崗位編制測算
3.1　組成要素：哪些人工成本需要管控 33
3.1.1　獲取成本：選人環(huán)節(jié)的費用 33
3.1.2　開發(fā)成本：育人環(huán)節(jié)的費用 34
3.1.3　使用成本：用人環(huán)節(jié)的費用 34
3.1.4　離職成本：留人環(huán)節(jié)的費用 35
3.2　規(guī)劃應(yīng)用：人工成本預(yù)算編制與管控 36
3.2.1　編制格式：預(yù)算項目包含類目 36
3.2.2　編制流程：預(yù)算編制實施步驟 40
3.2.3　執(zhí)行管控：預(yù)算審批通過執(zhí)行 41
3.2.4　考核激勵：人工成本預(yù)算考核 43
3.2.5　預(yù)算管控：成本管控六大步驟 43
3.3　崗位編制量化測算方法 45
3.3.1　強調(diào)價值：勞動效率定編法 45
3.3.2　拆分工序：業(yè)務(wù)流程定編法 46
3.3.3　尋找參照：行業(yè)對標(biāo)定編法 47
3.3.4　關(guān)注財務(wù)：預(yù)算控制定編法 48

第4 章　人力資源預(yù)測與規(guī)劃
4.1　診斷分析：組織效能診斷工具 51
4.1.1　診斷框架：麥肯錫7S 模型 51
4.1.2　診斷工具：6 個盒子分析法 53
4.1.3　組織能力：楊三角分析法 55
4.2　數(shù)量預(yù)測：人力資源供需測算 57
4.2.1　矩陣分析：馬爾可夫矩陣測算 57
4.2.2　優(yōu)化替換：人才升降數(shù)量測算 59
4.2.3　成長指數(shù)：人才培養(yǎng)數(shù)量測算 61
4.2.4　引進指數(shù)：外部引入人才測算 62
4.2.5　財務(wù)規(guī)劃：人工成本費用測算 63
4.2.6　人效趨勢：勞動效率發(fā)展測算 65
4.2.7　專家意見：德爾菲趨勢預(yù)測法 66
4.2.8　人崗匹配：關(guān)鍵能力需求預(yù)測 67
4.2.9　角色匹配：定位與人力需求法 69
4.3　人力規(guī)劃：人力資源規(guī)劃方法 71
4.3.1　人才規(guī)劃：保障組織人才供給 71
4.3.2　五大關(guān)鍵：人力規(guī)劃實施維度 73
4.3.3　5 個步驟：人力規(guī)劃實施流程 74
典型誤區(qū) 函數(shù)回歸法與趨勢外推法 77

第5 章　崗位分析與崗位價值評估
5.1　效能提升：崗位分析與提高效率 78
5.1.1　旁觀動作：觀察記錄分析法 78
5.1.2　對話交流：崗位訪談分析法 79
5.1.3　實際參與：工作實踐分析法 81
5.1.4　填寫信息：問卷調(diào)查分析法 82
5.1.5　形成標(biāo)準(zhǔn)：標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序 84
5.1.6　提高效率：工作飽和度評估 85
5.2　實踐案例：使用觀察記錄分析法分析工作量 87
5.2.1　理貨崗位工作量分析 87
5.2.2　生鮮崗位工作量分析 92
5.2.3　收款崗位工作量分析 93
5.2.4　裝卸崗位工作量分析 94
5.2.5　庫管崗位工作量分析 95
5.3　訪談案例：使用崗位訪談分析法分析工作量 98
5.3.1　人力資源部門負責(zé)人工作量分析 98
5.3.2　招聘與組織管理專員工作量分析 101
5.3.3　培訓(xùn)與發(fā)展管理專員工作量分析 104
5.3.4　薪酬與績效管理專員工作量分析 106
5.3.5　子公司人力資源專員工作量分析 108
5.4　量化比較：崗位價值評估 112
5.4.1　排列次序：崗位排序法 112
5.4.2　分級管理：崗位分類法 114
5.4.3　基準(zhǔn)對比：因素比較法 116
5.4.4　量化評價：因素記點法 118
5.4.5　靈活應(yīng)用：四方法比較 121
實戰(zhàn)案例 某公司崗位價值評估案例 129

第6 章　人才盤點與人才梯隊建設(shè)
6.1　質(zhì)量評判：人才盤點的方法 130
6.1.1　三大維度：通過這些維度盤點人才 130
6.1.2　3 類方法：人才盤點可使用的方法 131
6.1.3　3 種分析：應(yīng)當(dāng)如何分析盤點結(jié)果 132
6.2　3 種類型：人才盤點實施應(yīng)用 135
6.2.1　一個重點：單維度人才盤點 135
6.2.2　坐標(biāo)歸類：雙維度人才盤點 138
6.2.3　盤點魔方：三維度人才盤點 141
6.3　后備力量：人才梯隊建設(shè)方法 144
6.3.1　系統(tǒng)工程：人才梯隊建設(shè)基本原則 145
6.3.2　機構(gòu)支持：人才梯隊建設(shè)組織機構(gòu) 145
6.3.3　職責(zé)保障：人才梯隊建設(shè)各方職責(zé) 146
6.3.4　實施邏輯：人才梯隊建設(shè)八大環(huán)節(jié) 148
實戰(zhàn)案例 阿里巴巴公司的人才盤點 149
實戰(zhàn)案例 華為公司的人才盤點 151
實戰(zhàn)案例 京東公司的人才盤點 156
實戰(zhàn)案例 某上市公司人才梯隊建設(shè) 157

第7 章　人才激勵與資源盤活善用
7.1　人才激勵：低成本高效率激勵人才 161
7.1.1　典型誤解：激勵不是只喊口號 161
7.1.2　持續(xù)進行：激勵不能一勞永逸 162
7.1.3　正確用力：善用引力促進行動 163
7.1.4　系統(tǒng)激勵：驅(qū)動人才價值導(dǎo)向 164
7.2　借力用人：外部資源與內(nèi)部安排 166
7.2.1　上游借力：借助供應(yīng)商的資源 166
7.2.2　下游借力：借助消費者的資源 168
7.2.3　合理用人：淡季降低人工成本 169
7.3　靈活用工：多種用工方式降低成本 171
7.3.1　小時結(jié)算：非全日制用工 171
7.3.2　人才租賃：勞務(wù)派遣用工 173
7.3.3　聚焦價值：勞務(wù)外包用工 174
7.3.4　校企合作：學(xué)生實習(xí)用工 176
7.3.5　民事關(guān)系：勞務(wù)關(guān)系用工 177
7.4　高效用人：員工考勤分析 179
7.4.1　出勤分析：員工出勤統(tǒng)計 179
7.4.2　高效排班：排班影響業(yè)績 181
7.4.3　應(yīng)對異常：異?？记谔幚?183