中層再進(jìn)階：從業(yè)務(wù)管理者向團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型

定　價(jià)：￥69.80

作　者：	楊繼剛王英
出版社：	機(jī)械工業(yè)出版社
叢編項(xiàng)：
標(biāo)　簽：	暫缺

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ISBN：	9787111745365	出版時(shí)間：	2024-04-01	包裝：	精裝
開本：	16開	頁(yè)數(shù)：		字?jǐn)?shù)：

內(nèi)容簡(jiǎn)介

　　業(yè)務(wù)管理者一定能成為優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者嗎？這是所有企業(yè)中層管理者面臨的“靈魂之問(wèn)”。本書通過(guò)角色定位、向上協(xié)同、向下賦能和跨部門協(xié)作四大模塊，系統(tǒng)梳理和總結(jié)了中層管理者面臨的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)和典型問(wèn)題，通過(guò)大量的工具、方法和解決方案，幫助中層管理者完成角色轉(zhuǎn)型，走好職業(yè)進(jìn)階的關(guān)鍵一步。本書核心內(nèi)容已先后在36 家全球科技獨(dú)角獸企業(yè)、89 家世界500 強(qiáng)企業(yè)與178 家中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)落地實(shí)踐，為中層管理者提供“百科全書”式轉(zhuǎn)型解決方案，適合正在尋求管理進(jìn)階和領(lǐng)導(dǎo)力提升的中層管理者閱讀。

作者簡(jiǎn)介

　　楊繼剛企業(yè)轉(zhuǎn)型專家，知行韜略合伙人，擁有15年企業(yè)總經(jīng)理與中高層管理實(shí)踐。深度洞察產(chǎn)業(yè)周期與行業(yè)趨勢(shì)，參與并見(jiàn)證包括蘋果、三星、小米、殼牌、美的、新浪、中信、中化、中核、中船、松下、正大、愛(ài)普生、萬(wàn)科、吉利、長(zhǎng)安、奇瑞、東風(fēng)本田、理想汽車、上汽通用五菱、北汽、特變電工、中國(guó)建筑設(shè)計(jì)研究院、中國(guó)銀保信、中通服、完美世界、度小滿、統(tǒng)信、安信、云智慧、星辰天合、加多寶、瑞幸咖啡、安利、石藥、金賽、上海大數(shù)據(jù)中心等在內(nèi)的上百家世界500強(qiáng)與中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型?！朵N售與市場(chǎng)》特邀產(chǎn)業(yè)顧問(wèn)，文章曾發(fā)表于《哈佛商業(yè)評(píng)論》《清華管理評(píng)論》《中國(guó)工業(yè)和信息化》等期刊。馬拉松愛(ài)好者，曾參加北京、上海、廣州、深圳、成都、廈門、杭州、南京、香港、柏林、芝加哥等地的馬拉松賽事。王英世界500強(qiáng)企業(yè)AIA亞太區(qū)域團(tuán)隊(duì)高管。擁有20年創(chuàng)業(yè)與管理實(shí)踐，屢獲亞太行業(yè)大獎(jiǎng)，三度榮膺“亞太區(qū)杰出管理者”稱號(hào)，曾獲GAMA最高管理成就獎(jiǎng)&管理卓越獎(jiǎng)。連續(xù)13年入選TOT（百萬(wàn)圓桌會(huì)頂尖會(huì)員），終身MDRT（百萬(wàn)圓桌會(huì)會(huì)員）。發(fā)起創(chuàng)立香港共融未來(lái)基金會(huì)，促進(jìn)內(nèi)地與香港兩地青年交流，并擔(dān)任香港城市大學(xué)EMBA（中文）校友會(huì)會(huì)長(zhǎng)。

圖書目錄

自序 VUCA 時(shí)代的中層再進(jìn)階中層管理者的角色定位 ——不是上傳下達(dá)，而是承上啟下中層不是夾心層——中層管理者面臨的三大困境/002 困境一：晉升之路越來(lái)越窄/003
困境二：專業(yè)之路越來(lái)越遠(yuǎn)/004
困境三：創(chuàng)新之路越來(lái)越難/006
中層不是傳聲筒——中層管理者遇到的三大挑戰(zhàn)/010 挑戰(zhàn)一：如何與上級(jí)同頻共振/012
挑戰(zhàn)二：如何與團(tuán)隊(duì)凝心聚力/015
挑戰(zhàn)三：如何與平級(jí)協(xié)同與共/018
中層不是萬(wàn)金油——中層管理者應(yīng)對(duì)的三大矛盾/024 矛盾一：認(rèn)知和行動(dòng)/026
矛盾二：格局和角色/028
矛盾三：短期和長(zhǎng)期/033
中層到底是什么——中層管理者的三大角色定位/038 角色一：戰(zhàn)略執(zhí)行者——既要洞察戰(zhàn)略，又要果斷執(zhí)行/043
角色二：資源整合者——既要激活內(nèi)部，又要撬動(dòng)外部/047
角色三：團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者——既要用好制度，又要打造文化/051
如何向上協(xié)同 ——不是言聽(tīng)計(jì)從，而是同頻共振向上協(xié)同的前提——不是講義氣，而是共同體/062 定位一：上下級(jí)是目標(biāo)共同體/066
定位二：上下級(jí)是利益共同體/068
定位三：上下級(jí)是事業(yè)共同體/071

第六章向上協(xié)同的誤區(qū)——不是幫倒忙，而是正需要/079
誤區(qū)一：“一致”不是沒(méi)聲音/080
誤區(qū)二：忠誠(chéng)不是拍馬屁/083
誤區(qū)三：協(xié)同不是“搞關(guān)系”/085

第七章向上協(xié)同的真相——不是表決心，而是真負(fù)責(zé)/092
真相一：關(guān)鍵時(shí)刻，別掉鏈子/093
真相二：緊要關(guān)頭，你最靠譜/100
真相三：山窮水盡，你來(lái)開路/103

第八章向上協(xié)同的策略——不是被動(dòng)響應(yīng)，而是主動(dòng)協(xié)同/108
策略一：基于目標(biāo)的協(xié)同/108
策略二：基于信任的溝通/112
策略三：基于成果的執(zhí)行/115
如何向下賦能 ——不是施壓管控，而是團(tuán)隊(duì)賦能
第九章團(tuán)隊(duì)賦能的前提——不是樹權(quán)威，而是定軍心/128
“團(tuán)隊(duì)賦能三問(wèn)”之一：拿什么賦能團(tuán)隊(duì)/130
“團(tuán)隊(duì)賦能三問(wèn)”之二：靠什么達(dá)成績(jī)效/133
“團(tuán)隊(duì)賦能三問(wèn)”之三：憑什么成就團(tuán)隊(duì)/138

第十章團(tuán)隊(duì)賦能的誤區(qū)——不是搞平衡，而是守原則/146
誤區(qū)一：當(dāng)老好人/149
誤區(qū)二：玩平衡/153
誤區(qū)三：一味妥協(xié)/159

第十一章團(tuán)隊(duì)賦能的真相——不是做交易，而是打勝仗/166
真相一：打勝仗——沒(méi)有勝利，一切皆空/166
真相二：聚合力——沒(méi)有追隨，貌合神離/170
真相三：建系統(tǒng)——沒(méi)有體系，曇花一現(xiàn)/174

第十二章團(tuán)隊(duì)賦能的策略——不是求完美，而是抓關(guān)鍵/181
策略一：抓持續(xù)增長(zhǎng)/181
策略二：抓團(tuán)隊(duì)進(jìn)化/185
策略三：抓組織變革/194
如何跨部門協(xié)作 ——不是三十六計(jì)，而是力出一孔
第十三章跨部門協(xié)作的前提——不要門戶之見(jiàn)，而要尊重為先/204
認(rèn)知一：KPI 視角——先有相互支持，再有KPI 達(dá)成/206
認(rèn)知二：價(jià)值鏈視角——先有相互尊重，再有高效協(xié)作/208
認(rèn)知三：關(guān)系視角——先有相互信任，才能解決問(wèn)題/211

第十四章跨部門協(xié)作的誤區(qū)——不要勾肩搭背，而要共克時(shí)艱/218
誤區(qū)一：辦公室政治/220
誤區(qū)二：互相拆臺(tái)/224
誤區(qū)三：內(nèi)卷/229

第十五章跨部門協(xié)作的真相——不要自以為是，而要協(xié)作制勝/235
真相一：與其被動(dòng)等待，不如主動(dòng)拆墻/236
真相二：與其證明對(duì)錯(cuò)，不如聚焦目標(biāo)/240
真相三：與其好為人師，不如群策群力/245

第十六章跨部門協(xié)作的方法——不要斤斤計(jì)較，而要持續(xù)雙贏/250
方法一：基于項(xiàng)目成功“打勝仗”/250
方法二：基于業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)“促關(guān)系”/255
方法三：基于戰(zhàn)略協(xié)同“共成長(zhǎng)”/259