目標(biāo)感：小成果驅(qū)動下的價值交付

第Ⅰ部分?目標(biāo)的重要性
第１章 不完美的計劃、有缺陷的執(zhí)行和不可預(yù)期的結(jié)果 3
1.1 步步向前，應(yīng)對“事前的迷霧” 5
1.2 面對軟件開發(fā)中的“未知的迷霧” 7
1.2.1 四位數(shù)的困境 8
1.2.2 過度計劃和準(zhǔn)備是如何招致失敗的 11
1.2.3 我們能從德軍身上學(xué)到什么 12
1.3 《敏捷宣言》中的常見阻力反模式 17
1.4 關(guān)鍵收獲 19
第2章 阻力越大，意外越多 21
2.1 庫尼芬框架：確定場景，制定策略 22
2.1.1 確定領(lǐng)域：沒有阻力和意外  24
2.1.2 繁雜領(lǐng)域：有限的阻力與可預(yù)見的意外 24
2.1.3 復(fù)雜領(lǐng)域：較大的阻力與頻繁的意外 25
2.1.4 混沌領(lǐng)域：壓倒性的阻力與頻發(fā)的意外 26
2.1.5 困惑領(lǐng)域：未知的挑戰(zhàn)與未知的意外 26
2.1.6 構(gòu)建軟件產(chǎn)品：復(fù)雜領(lǐng)域的典型案例 26
2.1.7 意外越多，計劃越要務(wù)實 28
2.1.8 在復(fù)雜領(lǐng)域中工作，需要制定一個務(wù)實的計劃 31
2.1.9 瘋狂的計劃循環(huán)：計劃的方式影響著實施計劃的能力 32
2.2 關(guān)鍵收獲 35
第3章 以目標(biāo)為導(dǎo)向，克服阻力 37
3.1 遵循計劃引發(fā)的悲劇與普軍及德軍的轉(zhuǎn)型 38
3.2 任務(wù)型戰(zhàn)術(shù)：順從意圖而非盲目遵命行事 40
3.3 以意圖為導(dǎo)向，縮小三大差距 41
3.4 調(diào)轉(zhuǎn)航向：核潛艇上以意圖為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力 43
3.5 關(guān)鍵收獲 46
第4章 目標(biāo)沖突的故事 47
4.1 為什么共同的目標(biāo)很重要 48
4.2 如果目標(biāo)不一致，如何合作 49
4.3 在路線圖地獄中掙扎求生 51
4.4 如何通過共同目標(biāo)實現(xiàn)團隊合作 53
4.5 關(guān)鍵收獲 54
第Ⅰ部分 關(guān)鍵收獲合集 55
第Ⅱ部分 Sprint目標(biāo)是Scrum的精神內(nèi)核
第5章 輕松掌握Scrum 59
5.1 Scrum：步步為營，專注做好每個Sprint 60
5.2 Sprint是Scrum所有活動的核心 62
5.3 Scrum通過反饋循環(huán)來化解阻力 68
5.4 關(guān)鍵收獲 72
第6章 Sprint目標(biāo)是Scrum的基石 75
6.1 Scrum的本質(zhì)：目標(biāo)導(dǎo)向的Sprint 76
6.2 Sprint目標(biāo)是Scrum的主導(dǎo)動機 77
6.2.1 Sprint目標(biāo)，讓Scrum保持有節(jié)律的心跳 78
6.2.2 Scrum團隊簡述 79
6.3 Scrum工件及其承諾 81
6.4 產(chǎn)品目標(biāo)如何融入Scrum框架 82
6.5 Scrum如何幫助應(yīng)對阻力和意外 83
6.6 關(guān)鍵收獲 85
第7章 不設(shè)定Sprint目標(biāo)的后果 87
7.1 Sprint失去其真正的意義，Sprint待辦事項列表成為目標(biāo) 88
7.2 遵循計劃變得比實現(xiàn)目標(biāo)更重要 89
7.3 Sprint中的所有事項都變得同等重要 90
7.4 不設(shè)定Sprint目標(biāo)的話，可能導(dǎo)致技術(shù)債務(wù) 90
7.5 沒有Sprint目標(biāo)，就無法確定哪些目標(biāo)可以完成 91
7.6 沒有Sprint目標(biāo)，團隊的權(quán)力就會被弱化 92
7.7 關(guān)鍵收獲 93
第8章 兩個截然不同的Scrum版本 95
8.1 為什么很多人認為Scrum并不敏捷 96
8.2 蟒蛇式Scrum和蜂鳥式Scrum 99
8.3 關(guān)鍵收獲 106
第Ⅱ部分 關(guān)鍵收獲合集 107
第Ⅲ部分 Sprint目標(biāo)驅(qū)動價值交付
第9章 創(chuàng)建Sprint目標(biāo) 111
9.1 什么是Sprint目標(biāo) 112
9.2 巧用FOCUS助記符設(shè)定Sprint目標(biāo) 113
9.2.1 有趣：確保Sprint目標(biāo)讓人過目不忘并融入其日常對話中 114
9.2.2 結(jié)果導(dǎo)向：確保實現(xiàn)目標(biāo)比遵循計劃更重要 115
9.2.3 協(xié)作：團隊共同的成果 115
9.2.4 最終目的：目標(biāo)的重要性體現(xiàn)在哪里 116
9.2.5 單一性：通過設(shè)定共同的目標(biāo)來鼓勵團隊合作 116
9.3 關(guān)鍵收獲 117
第10章 Scrum框架下實現(xiàn)Sprint目標(biāo) 119
10.1 為何應(yīng)該在Sprint評審會議中開始討論Sprint目標(biāo) 120
10.2 在Sprint計劃會議中設(shè)定Sprint目標(biāo) 123
10.3 避免把Sprint計劃安排得太滿 124
10.4 在缺乏完備產(chǎn)品待辦列表的情況下設(shè)定Sprint目標(biāo) 128
10.5 每日站會中的Sprint目標(biāo) 130
10.6 Sprint評審會議中的目標(biāo)檢視 131
10.7 Sprint回顧會議中的目標(biāo)反思 132
10.8 關(guān)鍵收獲 133
第11章 特性更多是否意味著價值更大 135
11.1 產(chǎn)品如何交付價值 136
11.2 寵物石的營銷奇跡 137
11.3 誰都不看好的餅干店 138
11.4 價值的多面性和視角依賴性 139
11.5 價值是一個微妙的主題 140
11.6 構(gòu)建產(chǎn)品，從傾聽開始 142
11.7 三大不確定性 143
11.8 眼鏡蛇效應(yīng)：激勵措施導(dǎo)致的意外后果 145
11.9 遵循緊迫的時間線往往是價值交付最大的阻力 147
11.10 專注于合乎規(guī)范，會讓人受限于已有的認知 148
11.11 為什么不宜過度崇尚速率 149
11.12 特性在被證明有價值之前，應(yīng)該假定其沒有價值 149
11.13 輸出的重點：想要的不是四分之一英寸的鉆頭 150
11.14 關(guān)鍵收獲 152
第12章 通過輸出來驅(qū)動結(jié)果 153
12.1 產(chǎn)品待辦事項列表中不能只有特性 154
12.2 單一指標(biāo)是否可以統(tǒng)領(lǐng)全局 155
12.3 產(chǎn)品待辦事項列表為何要保持極簡 159
12.4 不要浪費太多時間在先驗優(yōu)先級上 160
12.5 關(guān)鍵收獲 162
第13章 產(chǎn)品愿景：為未來產(chǎn)品指明方向 163
13.1 揭開產(chǎn)品愿景的神秘面紗 164
13.2 注定成就大事的實驗室小白鼠 166
13.3 以木板為戒，防范失敗 167
13.4 娶了意大利女人的瑞士空氣動力學(xué)工程師 168
13.5 關(guān)鍵收獲 169
第14章 產(chǎn)品策略 171
14.1?策略1：攻其不備 173
14.2?策略2：應(yīng)對挑戰(zhàn)，精心設(shè)計 175
14.3?關(guān)鍵收獲 177
第Ⅲ部分 關(guān)鍵收獲合集 178
第Ⅳ部分 化解Sprint目標(biāo)的常見阻力
第15章 導(dǎo)致阻力和意外增加的Scrum反模式 183
15.1 無處不在的預(yù)研：知識差距 185
15.2 最初的知識差距：如同圣誕節(jié)愿望清單 一般的待辦事項列表 187
15.3 再現(xiàn)的知識差距：梳理會議上回放的《土撥鼠之日》 188
15.4 知識差距和一致性差距：沒完沒了的Sprint計劃會議 189
15.5 一致性差距：計劃淪為干擾 190
15.6 知識差距和效果差距：對就緒的定義 191
15.7 知識差距、一致性差距和效果差距：癡迷于完美的燃盡圖 192
15.8 接受未知并悅納當(dāng)下 193
15.9 關(guān)鍵收獲 194
第16章 應(yīng)對Sprint目標(biāo)的常見阻力 195
16.1 優(yōu)先級過多且相互沖突 196
16.2 目標(biāo)散亂，無法設(shè)定只專注于一個方向的Sprint目標(biāo) 198
16.3 目標(biāo)籠統(tǒng)，Sprint待辦事項列表即目標(biāo) 198
16.4 目標(biāo)設(shè)定太晚，Sprint目標(biāo)的設(shè)定時機不當(dāng) 199
16.5 與解決方案綁定的Sprint目標(biāo) 200
16.6 由產(chǎn)品負責(zé)人決定Sprint目標(biāo) 201
16.7 盤根錯節(jié)，團隊之間過度依賴 202
16.8 團隊恐懼，不敢對Sprint目標(biāo)做出承諾 204
16.9 在制品（WIP）過多 205
16.10 不同團隊的目標(biāo)有沖突 206
16.11 管理層對特性工廠有偏好 207
16.12 OKR誘發(fā)的阻力 208
16.13 關(guān)鍵收獲 210
第17章 從干系人的管理到干系人的參與 211
17.1 在持續(xù)的不滿中工作 213
17.2 為什么要讓干系人參與進來 216
17.3 如何讓干系人參與進來 218
17.4 與干系人交往時，要做情緒的主人 219
17.5 關(guān)鍵收獲 220
第18章 無框架的Scrum規(guī)?；?221
18.1 開發(fā)團隊的結(jié)構(gòu)為什么可能拖慢速度 222
18.2 解決問題靠自己，不要寄希望于規(guī)模化框架 224
18.3 規(guī)?；疭crum為什么會出問題 226
18.4 如果不采用規(guī)?；蚣?，又如何 229
18.5 關(guān)鍵收獲 232
第19章 賦能團隊，探索更優(yōu)價值交付方式 235
19.1 于無聲中創(chuàng)造音樂之美 236
19.2 一切都始于糾正錯誤的認知 239
19.3 心理安全感，嘗試新事物的大前提 240
19.4 Scrum賦能團隊的面貌 241
19.5 提供充分的背景信息和方向指導(dǎo) 242
19.6 為產(chǎn)品的價值交付方式創(chuàng)建模型 243
19.7 發(fā)現(xiàn)、交付和驗證 244
19.8 Scrum的本質(zhì)：探尋更優(yōu)價值交付方式 246