談判就是人的互動，你要做的就是和對手一起雙贏

本文摘自《哈佛商學院談判課》，（美）迪帕克·馬哈拉 著，湖南文藝出版社，2017年6月

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適恰性邏輯

人們如何做出決策？人們如何確定他應該說“是”還是“不”，該選擇“A”還是“B”，該作為還是不作為？我們都非常熟悉人們做出選擇的一個途徑：成本效益分析。它的基本觀點是人們衡量所有選擇的成本和效益，挑出整體上的最佳方案，或者根據風險偏好做出一定調整。但是，人們任何時候或者大多數時候都照此出牌嗎？社會科學家詹姆斯·馬奇（James March）和約翰·奧爾森（Johan Olsen）提出了另外一個決策模型，他們稱之為適恰性邏輯。他們建議，與其陷入潛在復雜并耗時的成本效益分析，人們通?？梢酝ㄟ^問自己一個簡單的問題做出決策：“一個像我這樣的人在類似情形下會做什么？”這個問題一提出后首先躍入腦海的答案往往對人們如何選擇行為模式有重大影響。

如果我們鄭重對待適恰性邏輯，它意味著我們應該留意人們是否認為我們的方案或者傾向的選擇是“適恰的”，以及我們如何增強提出方案的適恰性。心理學上（以及最近的行為經濟學中）進行的大量工作都圍繞說服力這個話題，以及如何進行框架選擇使他們更有吸引力。在我與艾德醫(yī)生共事的過程中，我們引入了其中的三個觀點來提升AS的適恰性。這里我又加入了第四點，看似與醫(yī)患談判沒有直接關聯，但是對許多談判語境都是非常重要的。依據我的經驗，這些原則都是最強有力、應用廣泛的手段，能增強一個觀點或者提議的適恰性，甚至是增強其吸引力。

適恰性邏輯告訴我們，人們做出的許多選擇都是基于一個簡單問題的答案：跟我相像的人在類似情形下會做什么？

1. 利用社會認同

“社會認同”原則，由社會心理學家羅伯特·西奧尼迪（RobertCialdini）提出，他表示，當人們無法確定選擇哪條道路或者選擇什么時，他們就會參照其他人實際或者隱含的行為。根據適恰性邏輯，如果我們認為其他大多數人在實際做什么，這個行為就一定是適恰的。這是因為當人們放眼看這個世界，他們會認為這個世界自有其運行之道。如果他們看到別人選擇某種行為軌道，他們就會自言自語“這一定是有道理的”，并且據此認為這是正確的、正常的或者可接受的行為。毫不奇怪，提高選擇適恰性的最直接方式就是表明其他人也選擇了它。艾德醫(yī)生描述了在改進方法之前，他是如何違背了社會認同原則的。他先前竭盡全力突出MSKCC的獨特性，而這恰恰讓病人轉身不選AS法。他充分利用社會認同的威力，改變了說法：

以前，我總是告訴我的患者“大多數美國男士不選擇積極監(jiān)測法是因為他們擔心癌癥擴散，而且外科醫(yī)生認為如果不推薦手術或者放射療法，就是沒盡本分。然而，在MSKCC，我們承諾保持你的生活質量，同時治療癌癥；因此，我們只向我們認為對的人推薦手術和放射療法”。不幸的是，他們聽到的全部都是“大多數男士不選擇積極監(jiān)測法”，因此后面就什么都聽不進去了。鑒于我目前的新方法大獲成功，現在我可以講得頭頭是道。我強調，在我的診室里，大多數男士選擇了積極監(jiān)測法，而且我每年跟蹤監(jiān)測300多名男性患者。

利用社會認同來提高你的提議的適恰性。

成也獨特性，敗也獨特性

在商務談判中，同樣的原則也廣泛適用。例如，大多數人都懂得“標新立異”可以看作有吸引力和影響力的源泉。但是，正如患者的例子所顯示的，當我們著急忙慌地將我們的方案刻畫成獨特的、開創(chuàng)性的并且優(yōu)于競爭對手的時候，我們就是在公然搬起石頭砸自己的腳。例如，一個銷售員煞費口舌地說服客戶，她將有幸成為這項新技術或者新解決方案的第一批試用者，他會發(fā)現自己的兜售會被下列事實所侵蝕（或者徹底摧毀）：對方會聽出話外音，原來“像我這樣的其他人并不會這么做”，并且思忖“他們怎么會知道我也不會這么做呢？”或者“現在還不用著急這么做”。在這種情況下，銷售員就需要中和一下“獨特性”的說法，加入一些其他信息，從而沖淡客戶剛才的顧慮。

將一個選擇表述為獨特的能引人注意，但是未必能引人入勝。

2. 設置默認選項

默認選項是適恰性的另一個標志。如果某物是一個場景下假定或者預先設定的選擇，就會讓人們得出結論“這一定是出于某個原因默認的選項”，即這一定是大多數其他人做出的選擇，這是正常的或者是可以接受的。研究表明，人們會受到默認選項的強烈影響。即使他們可以隨心所欲地做出選擇，偏離默認選項（即現狀）也會給他們帶來心理負擔。無論人們是在不同戰(zhàn)略還是不同產品中進行選擇，設置一個默認選項，你就提高了它的適恰性。嚴格來說，這個原則并不是說默認選項一定是吸引力最大的，但是當它一旦變成默認選項，其吸引力就被提升了。以前列腺癌為例，當患者進入診室，手術通常是他腦海中的默認選項。如果你在對話之初就把他們的默認選項轉化為AS，那對話的展開就容易多了。但是如果讓手術成為先入之見，過后再拼湊種種理由背離它，就會發(fā)現這將是一場艱苦卓絕的惡戰(zhàn)。以下是艾德醫(yī)生實施這個原則的描述：

當開始討論治療方案的選擇時，我現在將積極監(jiān)測引入為默認選項，首先就把關注點鎖定在此。具體來說，我給患者打消顧慮，他們是早期前列腺癌患者，完全不同于晚期病人，并且說：“在你們這樣的早期患者中，我們推薦積極檢測法，而對于危重癌癥患者，我們才推薦手術或者放療。今天，我重點講積極檢測法，但是我也可以回答手術或者放療的問題。

把你的提議表述為默認選項，從而增加其適恰性。

你來起草協(xié)議初稿或者啟動談判流程

當你為一份合同而談判時，誰來設定默認選項？這個選項存在于哪里？通常掌握在起草合同初稿的一方手里，或者你用的是哪方的合同模板（即標準合同）。成為提供合同初稿或者在談判中將標準合同作為模板的那一方，將會占據明顯優(yōu)勢。以我的經驗，標準合同中的許多條款——甚至是對交易價值有實質性影響的重要條款——通常不會受到質疑，或者因為它們出現在標準合同里，就不會像口頭提出的那些條款，總是爭執(zhí)不下。人們的想法傾向于：“如果這一點出現在標準合同里，那一定是有理由的?；蛟S這是很正常的。這很有可能是大多數人都愿意接受的?！?/P>

在與談判有關的學術文獻中，研究最廣泛的策略之一就是所謂的“錨定”，通常是指不論哪一方最初提出的方案，會強有力地框架整個談判，并且會塑造另一方對交易中可能的和可接受的條件的認知。因此，整個談判的最終結果（比如，資產的價格）就與最初的提議密切相關了。

默認提議或預期也與整個談判流程如何設定相關聯——例如，完成交易的時間表、誰參與談判、哪方先開價、議事日程上有哪些內容等。大多數情況下，往往根據先例都有對上述選擇的預期或者預先設定的標準。這會讓談判者估量現有的默認選項，并且必要時改變之。就像其他影響框架的因素一樣，默認選項持續(xù)的時間越長，就越難以改變。如果在對方進入談判室之前你就能改變默認選項，那是再好不過了。如果不能，那就在談判初始階段快刀斬亂麻，改變人們對默認選項的認知。因此，艾德醫(yī)生盡可能在談話之初就將默認選項從“手術”轉移成了“積極監(jiān)測法”。

起草協(xié)議或者流程的一方會擁有更多籌碼。

3. 轉換參照點

10000美元是很大一筆錢嗎？這很難給出確定的答案，取決于你做比較的對象或者你的預期。如果你想買一只手表，那這就是很大一筆錢，價值不菲；如果你想買一座房子或者在討論國家債務，那么這個數額就不值一提了。關鍵點在于人們對數據或者選擇的反應或者評估并不是在真空中進行的。一個人在評估一個方案、考量時間表的合理性或者衡量一個性能指標的成功與否時，腦海里都會有個參照點。如果參照點“錯了”，即使是最好的數據或者最有價值的提議也會被做出相反的評價。那么，在表述信息之前，設定一個恰當的參照點就是明智之舉。如艾德醫(yī)生所解釋的：

過去，當我解釋積極監(jiān)測法需要跟蹤六個月時，病人及其家屬馬上就會心慌，認為這不像是“密切”跟蹤，而且六個月內癌癥會在兩次預約之間就擴散了。這樣討論就會變成“防御式的”，我就需要辯駁，六個月內可能會擴散，但是這種可能性極小?，F在，在談話最后提及后續(xù)醫(yī)治計劃之前，我會說：“PSA篩查法讓我們在前列腺癌臨床診斷結果確診之前的四到六年就監(jiān)測到病情。而且，罹患前列腺癌的病人在沒有任何治療的情況下，癌癥的轉變或者病情發(fā)展一般需要10年的時間。因此，可以很保險地說，五年之內我都會見到你；但是，我們會非常密切地監(jiān)測你的病情，計劃讓你每六個月回來復查一次。”起先六個月對病人來說感覺遙遙無期。通過設置恰當的參照點，此處是根據前列腺癌的自然發(fā)病史，兩次監(jiān)測之間的六個月現在就被認為是一個較短的時間了。

無論你是在商業(yè)談判中，還是在武裝沖突中，或者在醫(yī)生診室里，受眾腦海中的參照點將決定你的提議會被看作平衡的還是一邊倒的，是慷慨的還是不公平的，是令人舒心的還是不安的。很重要的一點是談判者要確保對方在一個適恰的語境下評估方案的實質內容?？倳幸粋€評估方案的語境——也就總會有個參照點。對默認選項而言，現有的參照點是否合適或者有用，或者是否需要重新設定，這都是值得關注的。

設立一個合適的參照點。如果參照點設置不合理，即使是慷慨的提議方案也會得到負面的評價。

作品簡介

《哈佛商學院談判課》，（美）迪帕克·馬哈拉 著，湖南文藝出版社，2017年6月

在本書中，哈佛商學院教授、談判專家迪帕克•馬哈拉（Deepak Malhotra）展示了如何解決最艱難的談判問題，在看似不可能的情況下獲得成功。

書中提出了打破僵局、化解沖突的三大關鍵法則：架構之力、流程之力、同理心之力。用20多個引人入勝的經典真實案例，講述最基礎但也是最關鍵的談判方法，引導讀者應對一切艱難的談判局勢，且這些方法對于日常生活中的人際交往也同樣具有借鑒意義。

正如馬哈拉提醒讀者的，無論擺在桌面上的是什么議題，從根本上說，談判始終是人的互動。無論風險有多大，糾紛有多持久，談判的目的都是通過與他人互動，達成理解和認同。無論你處于何種情境之下，本書介紹的原則和策略都能幫你有效地做到這一點。