B部長非常難堪，因為金代理拿給他的報告和部門會議中討論的結果完全不同。這可是B部長明天上午要用來給外部合作企業(yè)代表進行演講用的……明天的演講怎么辦是很大的問題，但更大的問題是如何處理金代理這種自作主張，無視組織決策的行為。

從組織的決策。這是被領導者應遵循的行為方式。

　　所有決策都不可能絕對正確。作為組織的決策者，B部長也不是根據(jù)100%充分的信息作決定。上司需要作出的是相對“最優(yōu)”的選擇，過程中下屬需要做的就是提供盡可能充分的信息和更多的思路。而一經(jīng)決策，下屬就應在推進過程中全身心地幫助上司。私下里按照自己的想法進行，就算會得到很好的結果，也肯定不會獲得上司的認可。

　　真正的被領導者，需要具備相關領域的專業(yè)性，以正直和信賴為基礎，要敢于對同事和上司表達自己的想法；之后不管決策結果如何，也要按照正確的方式主動為組織貢獻力量。為領導

　　提供信息



現(xiàn)代社會的領導需要具備不斷收集優(yōu)質信息，并將他們轉化為自己的知識的能力。

　　所以，信息能力是領導必備的競爭力。

　　作為團隊的新人，因為業(yè)務范圍較窄，與業(yè)務相關聯(lián)的領域也很明確，所以很容易收集信息并加以整理。但成為團隊的領導后，業(yè)務的范圍就會不同。如果說團隊成員要思考的只有自己的業(yè)務和自我能力開發(fā)，那么作為團隊的領導，就要思考如何帶好這個團隊，如何在組織內做好分工，讓組織有效運作起來。因為領導有時也要做一些自身專業(yè)領域以外的決策，所以關于團隊業(yè)務的所有信息都是有價值的。

　　不僅是關于自身組織的信息，領導還要熟知企業(yè)經(jīng)營、經(jīng)濟、政治、文化乃至國際環(huán)境等領域的最新信息。他們追求的并不單純是信息的量，領導需要的信息應該是被驗證過的可信賴信息，是經(jīng)過整理的相對差別化信息，而不是那些通過網(wǎng)絡搜索所有人都能找到的信息。

　　領導要收集這么多領域的信息，時間絕對是不夠的，所以此時被領導者的作用對領導來說就是至關重要的。如果被領導者能夠系統(tǒng)化地收集有價值的信息，支持領導，那么領導不僅可以將這些信息作為生動的學習資料，而且可以根據(jù)這些信息在相關領域作出最佳的決策。

　　從一般社員到經(jīng)營者，每個人都經(jīng)歷過與自己上司的矛盾沖突，嚴重者會因為這樣的矛盾沖突離開公司。大部分這樣的現(xiàn)象會被歸咎為各自不同的品性、氣質和他們之間價值觀的差異。

　　但就這個問題，《哈佛商業(yè)評論》有不同的看法。它們認為不同的業(yè)務處理方式、各自對彼此不同的期待，特別是對輕重緩急的不同理解帶來的想法差異會讓沖突越來越嚴重。其實，既然我們在用比和家人相處更多的時間和同事共處，具有這樣的緊密關系，那我們?yōu)槭裁床荒苤鲃臃窒磉@些關鍵信息呢？

　　一起工作較長一段時間后，我們自然會了解同事的興趣甚至家庭情況等細節(jié)，這很容易讓我們錯誤地認為我們了解他的全部心思。所以，我們才會誤認為就算不講明細節(jié)，領導也會知道下屬想要什么。

　　夫妻間也會有互相不理解的部分，何況是不同個性的人組成的組織，怎么能期待上司和同事會完全了解我們的想法呢？實際上，很少有上司能準確把握下屬的期待、業(yè)務滿足度、不滿情緒等，而此類信息的不對稱，會降低團隊的工作效率。

　　“信息應該多大程度地共享？”每一個職場人都會思考這個問題?！豆鹕虡I(yè)評論》給了我們如下答案。

　　“每一個業(yè)務流程都為上司提供盡可能充分的信息（Keep the boss informed through processes）?！?br/>