為了便于理解上述內容，請讀者想象一下一輛車從生產線下線時所出現的情況。在每一個工作站，工人們只能在上一步工作完成之后才能開始各自的任務。他們可能需要去取回材料、停下來更換用舊的鉆機齒片，或是等待其他同樣被耽誤的同事。如果由于這樣的耽誤影響了某個工作站的生產速度，別的同事也無法來彌補所耽擱的時間；而每個人所耽誤的時間會隨著產品的下線累加在一起。

那后果是什么呢？一連串的延誤甚至會對最高效的生產進步帶來不良的影響。那么，如果某個廠家在受到各個工作站的延誤的持續(xù)影響之后，采取措施縮短每個生產步驟所需要的時間，這樣做有什么好處呢？由此產生的局部的收益很快就會被工廠工作流動的不確定性所吞沒。如此大面積的擾亂也同樣會破壞其他形式的改進的作用。由于整體變動的可能性較大，在減少不足之處或生產步驟自動化方面所取得的成功很可能收效甚微。5

福特的天才之處在于找出了一種避免這類宏觀變動的方法——通過減緩工作流程以及在生產活動過程中使各生產步驟保持較高的同步性來實現。這樣一來，福特便將亞當·斯密的勞動分工理論拓展到了空前的廣度，嚴格控制較長序列的重復性的任務并使其標準化，由此以前所未有的生產效率生產出大量的汽車。

◎基礎控制

福特在限制其生產活動過程中的流動性方面取得成功的關鍵在于他在控制所有環(huán)節(jié)之后所實現的穩(wěn)定性。從原材料到運送原材料的汽車，福特都力求嚴格控制其供應鏈的各個環(huán)節(jié)，不留下任何的余地。這樣一來，他便可以更好地使自己的生產活動免于一系列廣泛的可能引起變動的因素的困擾。

為了保證已經完成的部分不需要經過任何修改便能適當地裝配在一起，福特堅持要求制造過程中的每一個工人——從裝配到總裝——按照相同的標準化規(guī)格生產。他還采取了新的管理措施來保證后續(xù)的生產步驟不影響產品的形狀和規(guī)格，如在進行諸如熱處理方面的操作時防止產品彎曲等。6

福特漸漸地增加了他在對所有擾亂生產流程的因素方面的直接控制。這樣，他便逐漸地減少了對供應商的依托，由此逐步將供應商的作用融入他自己的生產活動之中。最終他將汽車生產所需要的所有環(huán)節(jié)納入其控制范圍之內——從用于安裝汽車地板所需樹木的木材到將木材運送到工廠的卡車。

福特似乎決心要消除每天來自客戶的訂單需求變化的影響，并通過使工廠生產保持一致的速度來進一步提高生產效率。為了達到這一目標，他將汽車經銷商的網絡壓縮至大體上為其終端客戶服務。他要求經銷商在貨到之時便全額付款（而非等到經銷商將汽車出售給其終端客戶之時再付款）并要求經銷商以銷售計劃為基礎保留存貨清單。7由于經銷商可以根據自己的存貨清單來緩解實際需求的波動所帶來的影響，福特工廠便實現了在可預測的客戶需求的情況之下進行生產。