—差異形成原因由各責(zé)任中心對本部門的責(zé)任指標(biāo)差異進(jìn)行說明，預(yù)算小組對重點(diǎn)差異情況進(jìn)行匯總，并向預(yù)算委員會提交差異分析報告。

—因素分析說明業(yè)務(wù)因素變動對財務(wù)指標(biāo)的影響。預(yù)算小組結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度計劃和預(yù)算及外部經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r，綜合各類分析結(jié)果，向預(yù)算委員會提交全面預(yù)算執(zhí)行情況及預(yù)測分析報告。

（2）系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)

全面預(yù)算管理的系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)如圖5-53所示。圖5-53系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)

（3）預(yù)算、核算與控制系統(tǒng)間的關(guān)系

全面預(yù)算管理的預(yù)算、核算與控制系統(tǒng)間的關(guān)系如圖5-54所示。

多角度編制預(yù)算可將預(yù)算細(xì)化，如圖5-55所示。

基于作業(yè)的費(fèi)用預(yù)算編制，如圖5-56所示。

預(yù)算編制周期從3個月縮短到1個月，預(yù)算分發(fā)、匯總周期從1周縮短到2天。

全部業(yè)務(wù)部門實(shí)時參與預(yù)算編制過程。圖5-57是客戶費(fèi)用預(yù)算編制示例。

圖5-54預(yù)算、核算、控制系統(tǒng)間的關(guān)系

圖5-55多角度編制預(yù)算

圖5-56基于作業(yè)的費(fèi)用預(yù)算編制

圖5-57客戶費(fèi)用預(yù)算編制示例

費(fèi)用報銷、資金支付實(shí)現(xiàn)按預(yù)算事前實(shí)時控制。

工作流引擎實(shí)現(xiàn)審批流程。圖5-58是部門付款計劃申請流程示例。

圖5-58部門付款計劃申請流程示例

（4）預(yù)算分析、報告

通過接口自動獲取實(shí)際發(fā)生數(shù)據(jù)。

預(yù)算與實(shí)際對比分析從手工的1周縮短到2天，如圖5-59所示。

圖5-59預(yù)算實(shí)際對比分析

主要財務(wù)指標(biāo)分析，如圖5-60所示。

（5）滾動預(yù)算

實(shí)現(xiàn)了基于季度調(diào)整的滾動預(yù)算。

根據(jù)市場狀況的變動，靈活建立不同的利潤和現(xiàn)金流預(yù)測模型，從而降低決策風(fēng)險。

圖5-61是某企業(yè)的滾動預(yù)算示例。圖5-60主要財務(wù)指標(biāo)分析

圖5-61滾動預(yù)算示例 ●系統(tǒng)能夠定義自上而下的目標(biāo)版本(續(xù))

集團(tuán)的需求〖〗預(yù)算梳理的重點(diǎn)〖〗對預(yù)算系統(tǒng)的要求●年度經(jīng)營目標(biāo)分解至各責(zé)任中心，作為預(yù)算編制的基礎(chǔ)〖〗●分析各責(zé)任單位的性質(zhì)和應(yīng)承擔(dān)的年度經(jīng)營目標(biāo)

●建立年度經(jīng)營目標(biāo)分解方法〖〗●系統(tǒng)支持對不同的目標(biāo)按照不同的規(guī)則自動分?jǐn)傊料嚓P(guān)責(zé)任單位2