完全把考核的權力交給人力資源部門，也并非明智的做法。在這種方法下，由于員工及干部不是由上級來考核，所以直接上級并不為下屬的表現(xiàn)負全責，其導致的后果就是，上級沒有動力去輔導、提升下級的工作技能。

我綜合在國有企業(yè)、民營企業(yè)及殼牌的工作經驗，得出了這樣一個體會：殼牌等跨國公司與國內一些企業(yè)最明顯的區(qū)別是，殼牌敢于堅持工作標準和用人標準，不會縱容能力不足、沒有貢獻的員工。因為縱容這些人，就是對那些敬業(yè)愛崗、能力很強和有貢獻的員工的極大不公，會極大地影響員工的積極性和士氣。

固定期限勞動合同，建立危機意識

當人沒有壓力的時候，其好逸惡勞的本性就會顯現(xiàn)出來。上世紀80年代，日本企業(yè)在《財富》雜志世界500強企業(yè)中的數(shù)量及排名名次曾與美國企業(yè)旗鼓相當，達到100多位。但進入21世紀后，日本企業(yè)在世界500強中的數(shù)量不斷減少，且排名紛紛靠后，而美國的企業(yè)卻始終保持領先地位，并煥發(fā)出更大的青春活力，在全球范圍內呈現(xiàn)出更加明顯的競爭優(yōu)勢。分析其中的原因不難發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)的衰落源于其曾經流行的終身雇傭制降低了員工的工作動力，而美國企業(yè)的活力恰恰在于其打破了員工的終身雇傭制，建立了全員危機意識，從而激發(fā)了人們的工作動力。

終身雇傭制的弊端顯而易見。在這種制度下，由于員工缺乏危機意識，必然導致整個企業(yè)組織的封閉自大，拒絕學習和排斥新事物，從而使企業(yè)不能適應當今世界激烈競爭的全球化趨勢。雖然，近年來許多日本企業(yè)已經開始放棄這種終身雇傭制，但它已經使日本企業(yè)在上世紀90年代停滯發(fā)展達十年之久。

如果你想讓公司在行業(yè)內數(shù)一數(shù)二，就必須讓員工具備危機意識，并把不合格的員工剔掉。

為了建立世界一流石化企業(yè)，中海殼牌從公司建立之日起，就對全員采用有限期限固定勞動合同制。勞動合同期限分為三年、四年兩種：基層一線員工勞動合同期限為四年，各級管理者及資深員工則采用三年期勞動合同。這樣，在全體員工內實現(xiàn)了由終身制向有限期限固定合同制的轉變，有利于樹立全員危機意識。

我認為，采用固定期限勞動合同制的好處有三個：一是對于公司用工管理一方，在每次勞動合同期滿后，公司可根據企業(yè)發(fā)展的不同階段和實際需要，對于用工數(shù)量以及能力要求進行調整。如果員工業(yè)績和能力不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，或者是在企業(yè)某個階段，不需要某類人才，公司就可以不續(xù)簽勞動合同，保證在用工上有較大的主導權和回旋余地，以避免與員工激化矛盾；第二，對于從業(yè)者一方，在每次合同期滿后，自己也可以雙向選擇。如果自己愿意，可以與公司續(xù)簽勞動合同，如果不需要，也可以體面地走人；第三，可以激發(fā)員工的危機意識，讓他們樹立一種“今天工作不努力，明天就要努力找工作”的心態(tài)。這樣有利于員工不斷進取，奮發(fā)工作。

事實上，中海殼牌在與員工簽訂每一次的勞動合同時，都會注明某個崗位是永久崗位，還是臨時崗位。當公司決定不續(xù)簽勞動合同時，一般會提前3個月以上時間通知員工本人，以便給員工足夠的時間二次擇業(yè)。這樣做既體現(xiàn)了公司的人性化管理，也方便員工進行工作交接。同樣，當員工提出不愿與公司續(xù)簽合同時，也必須提前幾個月通知公司，離職前要對工作本身有一個很好的交代，以便公司招聘新的人員來接替工作。

國內目前的一些企業(yè)，尤其是國有企業(yè)，還保持著員工終身制，這十分不利于企業(yè)的長期發(fā)展和員工的不斷進取。在這些企業(yè)里面，領導業(yè)績好壞并不重要，只要沒有大的過失，職位一般都比較穩(wěn)定，這樣只會助長人的惰性情緒。雖然囿于體制，這種現(xiàn)象一時難以改變，但這些企業(yè)的崗位和職位仍然可以采用固定合同制，根據員工的實際工作表現(xiàn)來進行調整，以逐步在員工思想深處建立危機意識。