只要塞爾還是貝爾斯登名義上的掌門人，這樣的沖突就會偶爾一現。我一點兒也不喜歡這樣的事情，而且一直竭盡所能地去尊重他、服從他，因為毫無理由的對抗對任何人都沒有好處。此外，自從多年之前我們在塞爾的公寓發(fā)生的那次分水嶺式的對抗之后，我就從來沒有懷疑過自己的邏輯或理由。如果公司要發(fā)展，就必須有自己的企業(yè)文化，但沖突和征服絕對不會帶來良好的文化。它只能來自我們對風險和機遇的客觀衡量和理性判斷。

以宏偉藍圖或是豪言壯語來規(guī)劃貝爾斯登的未來是毫無意義的。我對長期規(guī)劃的反感是盡人皆知的，我同樣不贊成依賴外部顧問或是所謂官方言論。我的戰(zhàn)略思維可以歸納為一切有助于提升員工士氣的信仰以及有助于增加利潤的友誼。無論市場漲跌，無論經濟形勢好壞，理性、自信和成本控制都將引導我們始終如一地勇往直前。每一年，我們的合伙人都將按照非合伙人的貢獻和公平分配的原則，決定他們的年底分紅。我必須保證公平原則的實現，就像我和約翰尼·羅森瓦爾德曾經立下的誓言，在我們的監(jiān)督下，薪酬分配只能更公平。違背這些原則無異于自我摧毀。我一直在學習父親如何對待自己的雇員，很多雇員在他的公司里工作了一輩子，對企業(yè)的忠誠和關心不僅為他們帶來了應有的回報，更帶來了企業(yè)對他們的尊重。在貝爾斯登，我親身經歷過很多高層管理人士對下層員工的傲慢和自負。塞爾認為我缺少交易員應有的感情和思維，他的評論并沒有錯，因為這與我作為一名管理者應有的風格是一致的。但不管我的內心世界藏著什么想法，都不應該在背后對人指手畫腳。那些從最初就和我并肩工作的人，始終都將是我經營生涯中的朋友。我認為自己從來沒有對任何人做過圖謀不軌的事。

我在1949年進入貝爾斯登的時候，合伙人的總資本為1 800萬美元，9年后，在我成為貝爾斯登的合伙人時，公司的累積資本已經增加至3 000萬美元。我們的年凈利潤全部作為留存資本。每個合伙人的薪酬只是相對合理的保障性工資——在20世紀70年代中期的時候，稅后年薪約為6萬美元（2007年，也就是在我們的最后一個經營年度里，高級執(zhí)行董事的年薪已經達到了25萬美元），外加該合伙人累積資本按6%計算的利息。此外，每隔兩年，薪酬委員會會對分配利潤在各合伙人之間的分配比例，按各自的業(yè)績進行調整。