（2）提供適合國有企業(yè)實際需要的內(nèi)部控制指導(dǎo)框架。內(nèi)部控制建設(shè)需要有框架模型的指引，但是實務(wù)界、學(xué)界和監(jiān)管機構(gòu)所能提供的可借鑒的框架指引并不是很多。所以COSO作為主流框架模型主導(dǎo)了內(nèi)部控制建設(shè)的思想和形式，加上COSO框架下可借鑒的西方實務(wù)比較豐富，使得國內(nèi)企業(yè)在內(nèi)部控制建設(shè)過程中很崇尚COSO框架。需要提示的是，一些國內(nèi)企業(yè)對COSO 的形成和演進過程缺乏本質(zhì)的理解，對薩班斯法案出臺的背景和其起到的作用也不甚了解，所以參照COSO的過程更多的是形式的照搬，而沒有消化后的重塑。由于上述的原因，使得部分正在進行內(nèi)部控制建設(shè)的國有企業(yè)在內(nèi)部控制的目標(biāo)選擇、范圍確定、政策和流程的選取上缺乏適用的標(biāo)準(zhǔn)，出來的成果在很大程度上是走了樣的COSO標(biāo)準(zhǔn)，對中國環(huán)境下的國有企業(yè)適用度弱，沒有真正發(fā)揮內(nèi)部控制保證經(jīng)營效果、防范風(fēng)險、促進企業(yè)內(nèi)部管理提升的效果。探索建立適合國有企業(yè)的內(nèi)部控制框架能夠提供貼近國內(nèi)環(huán)境、適應(yīng)國企的內(nèi)部控制指導(dǎo)原則和框架，有效指導(dǎo)企業(yè)在內(nèi)部控制建設(shè)過程的目標(biāo)選擇、范圍確定、政策流程選取以及監(jiān)督手段的選擇。

（3）確認(rèn)國有內(nèi)部控制建設(shè)的責(zé)任主體。COSO框架對內(nèi)部控制建設(shè)的責(zé)任主體有比較明確的要求，薩班斯法案還以立法的形式明確了內(nèi)部控制建設(shè)的責(zé)任主體，這對國有企業(yè)確立內(nèi)部控制建設(shè)責(zé)任主體有很大的借鑒意義。但是由于我國國有企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)尚未改造到位，加上國有企業(yè)的干部體制和西方純市場經(jīng)濟下的職業(yè)經(jīng)理人體制的差異，使得我們內(nèi)部控制建設(shè)的責(zé)任主體并不是很明確，所以一直以來國有企業(yè)的內(nèi)部控制建設(shè)既缺乏強大的外部推動力，也缺乏內(nèi)部的原動力。適合國有企業(yè)的內(nèi)部控制框架明確了國有企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的責(zé)任主體，能夠有效地解決內(nèi)部控制建設(shè)的推動力和原動力問題。

（4）推動國有企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的有序進行、提高內(nèi)部控制建設(shè)的效率。由于對內(nèi)部控制目標(biāo)與作用認(rèn)識的差異、缺乏適應(yīng)國情的內(nèi)部控制建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)部控制建設(shè)責(zé)任主體的缺位導(dǎo)致的內(nèi)部控制建設(shè)原動力缺失，使得國有企業(yè)的內(nèi)部控制建設(shè)過程中缺乏有序性，內(nèi)部控制建設(shè)的成本過高、效率低下，成果的適用程度低。適合國有企業(yè)的內(nèi)部控制框架統(tǒng)一了認(rèn)識平臺、提供了明確的框架、確認(rèn)了責(zé)任主體，因而保證了國有企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的有序性、有效性和效率性。

（5）逐步建立國有企業(yè)內(nèi)部控制的評價標(biāo)準(zhǔn)。評價與考核是管理過程的重要元素，內(nèi)部控制建設(shè)需要遵循適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)，建設(shè)完成投入運行后也需要一系列的標(biāo)準(zhǔn)去檢驗內(nèi)部控制建設(shè)的完整性和有效性，以及運行的可靠性。適合國有企業(yè)的內(nèi)部控制框架明確了內(nèi)部控制建設(shè)的原則、目標(biāo)、內(nèi)容構(gòu)成、建設(shè)手段和實施的保證手段，從而使得國有企業(yè)的內(nèi)部控制體系有了相對的標(biāo)準(zhǔn)可依，經(jīng)過不斷地演進與完善，能夠逐步地建立國有企業(yè)的內(nèi)部控制建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)與評價標(biāo)準(zhǔn)。

（6）促使國有企業(yè)風(fēng)險評估、控制活動、審計監(jiān)督的相互協(xié)調(diào)。內(nèi)部控制不是一套獨立于企業(yè)現(xiàn)有的管理系統(tǒng)以外的體系，而是融合于現(xiàn)有管理體系的一種機制，其建設(shè)和運行過程是一個系統(tǒng)的工程，需要業(yè)務(wù)、財務(wù)、內(nèi)審、計劃、生產(chǎn)等多個部門的參與。由于缺乏框架性的指導(dǎo)原則，各部門的參與度比較低，協(xié)調(diào)程度弱，使得內(nèi)部控制建設(shè)協(xié)調(diào)成本高，反復(fù)修改的工作量大。適合國有企業(yè)的內(nèi)部控制框架，明確了內(nèi)部控制的范圍，有利于國有企業(yè)系統(tǒng)地查找內(nèi)部控制機制弱化的原因，從而實現(xiàn)各部門間的相互支持與協(xié)調(diào)，為系統(tǒng)地解決國有企業(yè)內(nèi)部控制問題提供可行的路徑，也為系統(tǒng)地建設(shè)和完善國有企業(yè)的風(fēng)險評估、控制活動、審計監(jiān)督，使各功能間和各部門間相互協(xié)調(diào)提供可靠的支撐。

（7）強化國有企業(yè)內(nèi)部控制的責(zé)任考核，提高內(nèi)部控制的執(zhí)行力度。適合國有企業(yè)的內(nèi)部控制框架強調(diào)了考核和責(zé)任追究作為重要的監(jiān)督手段，從而激發(fā)內(nèi)部控制建設(shè)和實施的內(nèi)部動力，有助于國有企業(yè)內(nèi)部控制的推進和完善。此外，借助于外力的壓力和推力，充分發(fā)揮國資委的股東代表作用，加強對國有企業(yè)高管層對內(nèi)部控制的受托責(zé)任的落實和考核，來提高國有企業(yè)內(nèi)部控制的執(zhí)行力度。

（8）提供持續(xù)改進的方向，服務(wù)于國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。國有企業(yè)內(nèi)部控制的推進，重點在于內(nèi)部控制機制的完善和持續(xù)改進。 完善國有企業(yè)內(nèi)部控制機制是一個系統(tǒng)工程，需要循序漸進，很難一蹴而就。國有企業(yè)內(nèi)部控制的推進，可能需要國有企業(yè)在近期內(nèi)付出一定的努力和成本，但是從長遠來看，它卻更像一次投資行為，長遠效益明顯；因為國有企業(yè)內(nèi)部控制的目的是服務(wù)于國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。