管理基礎的建設與完善不是一朝一夕的事情，特別是軟基礎的建設需要更長的周期和不懈的努力，企業(yè)應該給予足夠的重視，在建設內(nèi)部控制的同時，強化自己的管理基礎，并隨著內(nèi)部控制的演進與完善，逐步完善自己的管理基礎，使內(nèi)部控制和管理基礎能夠跟上企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏，有效地支撐企業(yè)的發(fā)展。

六、企業(yè)目標與風險的關系

風險管理是一個大而寬泛的概念，一般講，所謂風險是指可能影響企業(yè)既定目標的一切事項，包括企業(yè)的外部交易風險和內(nèi)部管理運營的風險。如果說收益和風險永遠是對等的話，那么，風險管理實際上也就是一個企業(yè)選擇自己收益目標和發(fā)展過程的目標選擇過程，因為，每個目標項下所附帶的風險集束是不同的。

企業(yè)的絕大部分風險是企業(yè)所選擇的目標項下所固有的，因此，一定意義上說，風險管理是從目標選擇和目標設置開始的。不幸的是，企業(yè)目標的設置和企業(yè)的風險管理往往是悖論的，因為，企業(yè)追求的往往是高目標，低風險，在企業(yè)操作實務中，這種愿望是很難達成的。通常意義上講，過于激進的目標是企業(yè)最大的風險，因為達成目標過程當中企業(yè)的管理者往往會應用超越常規(guī)的手段，消耗超常規(guī)的資源，從而放大企業(yè)的整體風險。當目標完不成時，也會產(chǎn)生扭曲經(jīng)營數(shù)據(jù)的沖動，埋下風險的隱患。

高目標和低風險是一個矛盾體，企業(yè)在目標設置的過程中要考慮的變量比較多，其中，企業(yè)所處的發(fā)展階段是需要重點考慮的變量之一。在我國國有企業(yè)目前的發(fā)展狀態(tài)上，在目標設置時應該更多地考慮發(fā)展。對發(fā)展中的企業(yè)來講，最大的風險不是目標設置高了企業(yè)達不到，而是目標設置低了企業(yè)達到了。企業(yè)在某一階段既要設置較高的增長目標，以充分激勵企業(yè)管理者去發(fā)掘企業(yè)的潛力，更快地趕超國際化企業(yè)，同時，也需要相應的風險管理和內(nèi)部控制機制以制約企業(yè)家的個人欲望，通暢企業(yè)的內(nèi)部管理，維護企業(yè)資產(chǎn)的安全，保障經(jīng)營結(jié)果報告的準確、可靠，從而使得國資管理機構有效把握全局的發(fā)展。所以，企業(yè)在某一階段對外應該設置較高的競爭目標和發(fā)展目標，對內(nèi)應該建設包括風險戰(zhàn)略、風險目標設置、風險組織、政策程序等框架設計和制度流程安排，以及風險識別、風險評價等風險評價工具的風險管理體系，以合理控制風險。

此外，我們認為，內(nèi)部控制和風險管理是相輔相成、各有側(cè)重的現(xiàn)代管理元素，內(nèi)部控制從規(guī)范企業(yè)向目標行進的過程開始，其宗旨應該是保障內(nèi)部管理的順暢、運營的效率與效果、運營行為的秩序與規(guī)范、運營結(jié)果報告的真實與準確。通過內(nèi)部控制企業(yè)得以規(guī)范目標選擇過程、提高決策效率、規(guī)范運營行為、保障內(nèi)部管理順暢和資產(chǎn)安全，從而幫助企業(yè)正確選擇目標，促進健康、穩(wěn)定的發(fā)展。