通途與陷阱

■ 不要輕易實行“變革管理”，也別把組織的改進活動置于真空環(huán)境之下。確保所有的變革都有明確的經(jīng)營目標（提升質(zhì)量、改善服務、推動創(chuàng)新等），同時使其跟組織的工作重點和整體情況（愿景、價值觀及使命）水乳交融在一起，并由業(yè)務管理和績效團隊來加以掌控。

■ 通過表1.2 來檢視組織需要發(fā)動哪些變革。讓每位團隊成員獨立地進行評估，然后比較各人的觀點。讓每個人都理解（為什么要發(fā)動變革）、診斷（現(xiàn)在存有何種問題）、設想（理想的未來應該是怎樣的）和規(guī)劃（應該遵從怎樣的改進路線）所需要的變革。

■ 利用一次痛苦的教訓來改變大家現(xiàn)有的心態(tài)和滿足情緒，同時確保大家關注變革后的收獲而不是死盯著變革和改進帶來的痛苦。保持溝通渠道暢通，及時地了解進展情況、所學知識和改進舉措帶來的變化。建立良好的評估和反饋系統(tǒng)。

■ 讓團隊審看上面提到的12 個致命因素，評估你們的改進方法，然后選出本團隊一致認為不存在的5 個因素和最有可能阻礙團隊變革的5 個因素，并挖掘出這些負面因素背后的根本原因；讓本團隊的服務對象和合作伙伴做出同樣的評估；從同事、下屬和生命中的其他重要人物（如配偶或直系親屬等）那里獲得同樣的反饋。